Continue reading »]]> En post anteriores hemos visto cómo definir un modelo de negocio de un modo rápido y sencillo utilizando el Business Model Canvas. También hemos visto cómo definir más en detalle las partes más importantes de este modelo de negocio (el cliente y la propuesta de valor) utilizando el Value Proposition Canvas.

La realidad es que diseñar un modelo de negocio utilizando el Business Model Canvas y ponerlo en marcha sin validarlo previamente es un gran error. Cuando diseñamos un Business Model Canvas para un negocio innovador, lo que realmente estamos haciendo es definir un conjunto de hipótesis que no podemos saber si son ciertas o no a priori. De hecho, lo mismo pasaba con los planes de negocio como vimos en el post correspondiente.

En startups y en nuevos negocios innovadores, no podemos conocer a ciencia cierta si nuestro cliente realmente tiene los problemas que pensamos que tiene o, incluso más difícil, si la solución que proponemos es la que quieren nuestros clientes. Por ello, en empresas innovadoras no solo es importante desarrollar un producto sino sobre todo “desarrollar un cliente” (Customer Development). Es decir, descubrir exactamente quién es nuestro cliente, qué problemas tiene y cuál es la solución más adecuada para él.

Steve Blank definió en el libro “The Four Steps to Epiphany” el proceso Customer Development que, como veremos a continuación, consta de cuatro pasos o etapas. La idea del proceso Customer Development es realizar una serie de actividades en contacto con clientes reales para no solamente validar (o invalidar) las hipótesis del Business Model Canvas sino evolucionarlo y obtener un modelo de negocio con todos sus elementos validados, lo cuál eliminará mucho riesgo de nuestro negocio.

En la siguiente figura se pueden observar las cuatro etapas del proceso Customer Development, que son descritas justo a continuación.

• Customer Discovery: Inicialmente no conocemos ni si quiera quién es nuestro cliente. El objetivo de esta etapa es definir una primera versión del Business Model Canvas (y el Value Proposition Canvas) para después entrevistar potenciales clientes para validar todas las hipótesis planteadas. Lo más importante en esta etapa será validar las hipótesis relativas a los clientes (especialmente sus problemas) y también validar las hipótesis relativas a la propuesta de valor; para ello lo más importante es entrevistar a clientes reales, es decir: ¡Salir a la calle! (como dice Steve Blank: get out of the building!).  Es importante mencionar que en esta etapa no estamos intentando vender nuestro producto, sino preguntar a potenciales clientes si realmente tienen el problema que pensamos que tienen. Este paso habrá que repetirlo tantas veces como sea necesario hasta que encontremos un segmento de cliente con problema real y una solución que les aporte valor.
• Customer Validation: En este momento ya hemos encontrado (o eso creemos) un cliente y una propuesta de valor adecuada. El objetivo de esta etapa es generar nuestras primeras ventas reales a Early Adopters que nos confirmen que estábamos en lo cierto en la etapa anterior. Para ello podemos desarrollar una primera versión de nuestro producto o MVP (Minimum Viable Product) o simplemente vender mediante una presentación de lo que será el producto en el futuro. En cualquier caso, lo importante es obtener compromisos de compra reales y por escrito de nuestros clientes. Si no somos capaces de conseguir clientes dispuestos a pagar (aunque sea una cantidad inicialmente baja) es que no existe realmente ese problema o la propuesta de valor que estamos ofreciendo no es adecuada. En tal caso, nos tocará pivotar: volver a la etapa de Customer Discovery y cambiar nuestro modelo de negocio, normalmente cambiando el segmento de cliente al que nos dirigimos o la propuesta de valor ofrecida.
• Customer Creation: En la etapa anterior ya hemos generado nuestras primeras ventas a Early Adopters. El objetivo de esta etapa es comenzar a vender al mercado masivo. Este paso no es nada sencillo, ya que los Early Adopters no tienen las mismas motivaciones que la mayor parte de los consumidores. Los primeros buscan la innovación mientras que los segundos son mucho más pragmáticos. De hecho, es muy común encontrar startups que han conseguido sus primeras ventas y clientes pero no consiguen nunca escalarlas a un mercado masivo.
• Company Building: En la anterior fase ya hemos conseguido generar ventas en el mercado masivo, por lo que hemos encontrado el product-market fit para el mismo. El objetivo en esta etapa es seguir escalando y mejorando continuamente la compañía. Desarrollaremos un equipo más profesional y una estructura de empresa más tradicional, ya que en este momento no es tan importante la búsqueda del modelo de negocio adecuado (que ya lo tenemos) sino ejecutarlo con la máxima eficiencia posible.

Como veíamos en post anteriores, una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable bajo condiciones de extrema incertidumbre. Y efectivamente, como podemos ver en la figura anterior, las dos primeras etapas del proceso Customer Development están centradas en la búsqueda del modelo de negocio adecuado para la startup, mientras que las últimas etapas están centradas en la ejecución de lo que ya no es (afortunadamente) una startup, sino una compañía rentable.

Como conclusión principal me gustaría resaltar la importancia de salir a la calle y hablar con clientes reales para validar nuestro modelo. Incluso antes de desarrollar un producto o invertir un gran número de horas escribiendo un maravilloso plan de negocio. Al final, quién realmente sabe si tu negocio merece la pena no son ni si quiera los mentores más experimentados que puedas consultar, quien realmente sabe si tu negocio merece la pena o requiere algún cambio son tus clientes, así que pregúntales a ellos

Continue reading »]]> En el último post vimos cómo definir un modelo de negocio de un modo rápido y sencillo mediante el Business Model Canvas. Para ello debíamos de definir los nueve elementos más importantes del negocio (segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con los clientes, ingresos, actividades clave, recursos clave, partners clave y gastos).

Sin embargo, el Business Model Canvas puede que no sea la mejor herramienta en todas las ocasiones, especialmente para proyectos en una etapa muy inicial o cuando realmente no queremos definir el negocio desde un punto de vista tan general. Por un lado, nos obliga a definir muchos elementos del negocio (los nueve bloques) y quizás no estamos interesados en detallar tanto nuestro negocio (sobre todo al comienzo, cuando aún tenemos muchas incógnitas que despejar). Y por otro lado, el canvas no presta toda la atención necesaria sobre los elementos claves de cualquier negocio: quién es nuestro cliente y qué problemas reales tiene.

En este post veremos el Value Proposition Canvas, que nos permitirá centrarnos en los elementos más importantes de un negocio. Esta herramienta (presentada oficialmente en la última Conferencia Lean Startup en San Francisco) ha sido diseñada también por el creador del Business Model Canvas,  Alexander Osterwalder, para dar respuesta a la doble problemática mencionada anteriormente. Como se puede observar en la siguiente figura, el Value Proposition Canvas se centra en los dos bloques más importantes del Business Model Canvas: Customer Segments y Value Proposition.

A la hora de definir nuestro mercado, no basta con identificar quién es nuestro cliente. Es necesario conocer bien sus hábitos del día a día, cuáles son sus problemas y qué beneficios persigue al consumir nuestros productos. Por otro lado, al diseñar nuestros productos, no basta con ponerles un nombre, necesitamos definir todas sus características e identificar cuáles de estas están orientadas a resolver el problema de nuestros clientes, cuáles a ofrecerles valor añadido, etc. Como podemos observar en la siguiente figura, mediante el uso del Value Proposition Canvas podemos definir en detalle las características más importantes de nuestros clientes y las de nuestra propuesta de valor. 

En relación a nuestros clientes (Customer Segments) definiremos los siguientes elementos:

• Customer Jobs (Actividades del día a día): Qué tipo de actividades, relacionadas con nuestro producto/servicio, están intentando realizar nuestros clientes en el día a día. (Ejemplo: Hacer la compra una vez a la semana.).
• Pains (dolores): Qué problemas, situaciones o costes no deseados experimentan nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Falta de tiempo para hacer la compra.).
• Gains (beneficios): Qué beneficios esperan nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Ahorrar dinero en la compra.).

En relación a nuestra propueseta de valor (Value Proposition) definiremos los siguientes elementos:

• Products and services (productos y servicios): Qué productos o servicios ofrecemos a nuestros clientes para ayudarlos con las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Una aplicación para ayudar a hacer la compra semanal.).
• Pain relievers (analgésicos): Cómo estamos resolviendo los dolores de nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de tiempo mediante la generación automática de lista de la compra y servicios de reparto a domicilio.).
• Gain creators (vitaminas): Cómo estamos aportándoles beneficios a nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de dinero mediante envío de descuentos especiales.).

En este enlace podéis descargar la versión original del Value Proposition Designer en PDF. Al igual que ocurría con el Business Model Canvas, podemos imprimirlo en grande o dibujarlo en una pizarra y rellenarlo de un modo colaborativo utilizando post-its.

Las dos conclusiones más importantes respecto esta nueva herramienta son:

• Cualquier elemento que definamos en el Value Proposition Canvas es una hipótesis. Por lo tanto, no basta con definir el canvas y después construir nuestro producto o servicio, ya que quizás algunos de los problemas que hayamos definido no lo sean realmente o las soluciones propuestas no sean las que nuestros clientes necesitan. Lo más importante es definir el canvas, validarlo con el mercado (mediante un proceso de Customer Development; del que hablaremos más adelante) y evolucionarlo con el feedback obtenido.
• El Value Proposition Canvas es útil para encontrar el Product-Market Fit. Es decir, el producto que realmente necesita nuestro mercado y el que nos permitirá obtener ingresos. Una vez alcanzado ese punto, el Business Model Canvas nos permitirá encontrar un modelo de negocio que sea replicable y escalable a nivel global o, simplemente, mejorar otros aspectos del negocio como el modelo de ingresos, el canal, etc.

En próximos posts veremos cómo validar adecuadamente tanto el Business Model Canvas como el Value Proposition Canvas. ¡Recordad que todo lo que se defina en ellos siguen siendo solamente hipótesis!

Continue reading »]]> En el post anterior veíamos que escribir un plan de negocio no es una buena opción para una startup o un negocio innovador, fundamentalmente porque desarrollarlo requiere mucho tiempo y adaptarlo al (cambiante) entorno también.

En este post veremos cómo definir un modelo de negocio de un modo sencillo y rápido. Para ello es importante que comencemos por el principio, dando una definición básica: un modelo de negocio se define como la manera en la que una empresa genera, entrega y retiene valor. Hablando claro: cómo generamos dinero.

Para definir todos los elementos que forman un modelo de negocio de un modo ágil (sin invertir tanto tiempo como requiere un plan de negocio), Alexander Osterwalder diseñó una herramienta muy simple, pero al mismo tiempo potente, llamada Business Model Canvas.

El Business Model Canvas es, como su nombre indica, un lienzo o esquema en el que encontramos nueve elementos que constituyen el modelo de negocio. Normalmente el canvas se imprime o se dibuja en una pizarra y, utilizando notas con post-its se van completando los nueve bloques hasta definir completamente el modelo de negocio. De este modo, podemos diseñar un modelo de negocio en pocos minutos.

Los nueve elementos del Business Model Canvas son los siguientes:

• Segmentos de Clientes: Los distintos grupos de personas o entidades a los que nuestra organización pretende dar servicio o venderles un producto.
• Propuestas de Valor: El conjunto de productos y servicios que crean valor para los distintos segmentos de clientes.
• Canales: La manera en la que nos comunicamos y alcanzamos a los distintos segmentos de clientes.
• Relación con los Clientes: Los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento de cliente específico.
• Flujos de Ingresos: Los ingresos que generamos de cada segmento de cliente.
• Recursos Clave: Los activos más importantes que requiere nuestro negocio para funcionar.
• Actividades Clave: Las actividades más importantes que son necesarias realizar para que nuestro negocio funcione.
• Partners Clave: El conjunto de proveedores y partners estratégicos que requiere nuestro negocio para funcionar.
• Costes: Todos los costes en los que incurre nuestro modelo de negocio para operar.

Normalmente existen distintos segmentos de cliente, distintas propuestas de valor para cada uno de ellos, etc. Para diferenciar las distintas relaciones entre unos y otros, lo que normalmente hace mucha gente es utilizar post-its de colores diferentes para cada segmento de cliente y utilizar ese mismo color para las notas del resto del canvas relacionadas con ese segmento de cliente. A continuación podéis ver un ejemplo real de un Business Model Canvas, en concreto el de Facebook:

En este enlace podéis descargaros el Business Model Canvas en PDF. Y también os recomiendo que leáis el libro Business Model Generation si estáis interesados en aprender más sobre esta útil herramienta.

Ya sólo os queda imprimirlo o dibujarlo en una pizarra y poneros a rellenarlo. Gracias al Business Model Canvas podréis definir vuestro negocio en un rato y, además, de un modo colaborativo mediante una sesión de brainstorming.

Es muy importante que siempre tengáis en cuenta que, al igual que pasa con un Plan de Negocio, todo lo que defináis en el Canvas son solamente hipótesis (especialmente si vuestro proyecto está en una etapa inicial). Es decir, cada una de las notas o post-its que se añaden al Business Model Canvas es una hipótesis y lo importante es validarla.

En cualquier caso, la parte más interesante del Business Model Canvas es que actualizarlo requiere muy poco tiempo y esfuerzo, por lo que podremos evolucionar nuestro negocio con mucha rapidez, al contrario que ocurre con un plan de negocio tradicional, que es un documento muy “pesado”.

En próximos posts veremos cómo hacer la validación de hipótesis, lo cuál nos ahorrará muchos errores, tiempo y dinero. Y lo más importante, nos permitirá innovar de un modo seguro y arriesgando lo justo y necesario

Continue reading »]]> “Ningún Plan de Negocio resiste el primer contacto con clientes”, Steve Blank.

A pesar de su nombre, un Plan de Negocio de una startup o de una empresa innovadora nunca debe de ser una hoja de ruta o plan de acción a seguir. Un Plan de Negocio es realmente un conjunto de hipótesis que deben de ser validadas. Sin embargo, la mayoría de los planes de negocio están escritos con un enfoque orientado a la ejecución y no a la validación de estas hipótesis.

Recordemos que una Startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable en un entorno de extrema incertidumbre. ¿Entonces? Si estamos buscando la forma de hacer negocio, ¿por qué escribir en un documento los pasos concretos que vamos a seguir para alcanzar nuestros objetivos? No nos engañemos, es imposible saberlo de antemano cuando hablamos de innovación o cuando estamos en un entorno de alta incertidumbre.

A continuación os dejo alguna de las razones por las que un Plan de Negocio NO es útil para una startup:

• Consume demasiado tiempo: Escribir un Plan de Negocio es una intensa tarea que puede llevarnos semanas e incluso meses. Además, a medida que avanzamos en el desarrollo de nuestra empresa, el Plan de Negocio es necesario modificarlo continuamente, lo que nos hace que invirtamos aún más tiempo evolucionando este documento.

• Es demasiado extenso y complejo de evolucionar: Los Planes de Negocio suelen ser documentos extensos (entre 40 y 60 páginas de media). Esto hace que, cuando queremos modificar algo del documento, tengamos que invertir mucho tiempo evolucionando la versión del mismo.

• No es eficaz para comunicar nuestro negocio: El hecho de que sea un documento tan extenso, hace que pierda una de sus funciones principales: servir como documento interno de empresa para que nuevos empleados se pongan al día rápidamente sobre el negocio. Definitivamente esto no va a ocurrir.

• Nos resta tiempo de lo verdaderamente importante (nuestro negocio): Esta es la peor parte de todas. El tiempo que invertimos escribiendo o actualizando un Plan de Negocio se lo restamos realmente a nuestro negocio, es decir, dejamos de hablar con clientes para obtener feedback de nuestra empresa, dejamos de vender nuestros productos, etc.

Entonces… ¿Cuál es la verdadera razón por la que hay que escribir un Plan de Negocio? La respuesta es muy simple, el único motivo por el que hay que escribir un Plan de Negocio es para obtener financiación (ya sea para ayudas públicas o para inversores privados).

De hecho, mi opinión personal es que estos documentos no deberían de llamarse Planes de Negocio sino Memorándum de Proyectos de Inversión y, en cualquier caso, ambas partes deben de ser conscientes de que no es una hoja de ruta a seguir sino un documento orientativo que describe un posible escenario del negocio, que seguramente nunca llegará a ocurrir.

En conclusión, los planes de negocio no son los documentos más apropiados para gestionar una startup ni una empresa innovadora (quizás sí para financiarla), ya que requieren mucho tiempo para desarrollarlos y mantenerlos y no son todo lo flexibles y ágiles que necesita una empresa de estas características. En caso de que una startup o empresa innovadora quiera desarrollar una hoja de ruta (o incluso un plan de marketing) lo más adecuado es que lo haga en un formato más ligero que un plan de negocio (como puede ser un PowerPoint) y que sea lo más simple posible para poder evolucionarlo posteriormente.

En próximos posts veremos las herramientas Lean que SÍ necesita una startup o empresa innovadora para definir su negocio de un modo sencillo, rápido y adaptable a cambios frecuentes.

Continue reading »]]> Silicon Valley es la Meca de la tecnología y del emprendimiento: es dónde la mayoría de las compañías tecnológicas del mundo tienen sus oficinas centrales (dónde se toman las decisiones más importantes), es dónde existe la mayor concentración de inversores privados del mundo, etc. Es por esto por lo que muchos emprendedores (especialmente los tecnológicos) sueñan con poder expandir su startup a Silicon Valley.

Sin embargo, llevar nuestra empresa a Silicon Valley es una aventura compleja y de alto riesgo. En Silicon Valley se encuentran las personas con más talento del mundo y sólo unos pocos tienen éxito.

Afortunadamente, los principios básicos de las metodologías Lean Startup pueden ayudarnos a maximizar nuestras posibilidades de éxito en la conquista de Silicon Valley.

La idea principal es no realizar grandes inversiones en tiempo ni en dinero sin validar que realmente existe una oportunidad para nuestro proyecto. La inversión en este proyecto de expansión tiene que ser progresiva a medida que realmente vayamos obteniendo resultados y, sobre todo, aprendiendo y obteniendo demanda real para nuestro proyecto.

A continuación os dejo los pasos a seguir a la hora de expandir nuestra startup en Silicon Valley:

1. Diseña un primer borrador de tu plan de internacionalización. El objetivo de este documento no es ejecutarlo sino validarlo. Por lo que no debes invertir mucho tiempo en él y debe de ser muy sencillo, te recomiendo que lo hagas en PowerPoint y no supere las 10 slides. Encontrarás información y orientación útil para desarrollar un plan de internacionalización en entidades como el ICEX. No obstante, te recomiendo que hagas algo sencillo y rápido (modo Lean).
2. Realiza un primer viaje de exploración para validar tu plan de internacionalización. En tu primer borrador del plan de internacionalización habrás planteado muchas acciones y resultados; todos ellos son hipótesis y necesitas validarlos. De hecho, después de este primer viaje de exploración volverás a re-hacer tu plan de internacionalización y esta segunda versión será mucho más fiable. Puedes montarte el plan por tu cuenta, apuntándote a alguna misión comercial de ICEX, Extenda (o similar) o contactar con empresas como Opinno o Step One. Dependiendo de tus objetivos concretos en Silicon Valley deberías de hacer una o varias de las siguientes acciones:
   • Presentar tu proyecto a inversores: Si uno de tus objetivos en Silicon Valley es levantar dinero, es importante conocer la opinión real de inversores sobre tu proyecto. Te darán feedback directo y honesto, lo cuál te servirá para mejorar tu startup y, sobre todo, para conocer si realmente tienen interés en invertir en ella. Verás que normalmente no estarán dispuestos a invertir si no estás residiendo en el área. Pregúntales abiertamente para saber si, en tal caso, habría opciones de que invirtiesen; pregúntales también qué les gusta y qué no y qué deberías de cambiar para que estuviesen dispuestos a invertir. No tiene sentido que sigas invirtiendo tiempo y dinero en tu proyecto si los inversores reales no van a invertir en tu proyecto por algún motivo. En ocasiones, hay proyectos que son más invertibles en tu lugar de origen que en Silicon Valley. También os recomiendo echar un vistazo a los distintos eventos para presentación a inversores que podréis encontrar en Meetup o en incubadoras que organizan este tipo de eventos periódicos como Plug&Play.
   • Presentar tu proyecto a potenciales clientes o partners tecnológicos: Al igual que ocurre con la búsqueda de inversión, si tu objetivo es desarrollar acuerdos estratégicos o vender tu producto a clientes del país, es fundamental que tengas reuniones con un buen número de estos clientes. Estas reuniones deben de tener un enfoque más orientado al Customer Development que a la venta en si. Es decir, deben de ser reuniones para obtener feedback sobre tu proyecto y no para vender. Dicho de otro modo, el objetivo es escuchar y aprender; el objetivo no debe de ser hablar y vender.
   • Estudiar la zona desde un punto de vista personal: ¡No olvides que tú también necesitas un plan personal! Es muy importante que busques posible alojamiento por si terminas mudándote, que analices precios, las distintas zonas, etc. Habla con otras personas de tu misma nacionalidad que se hayan mudado a la zona para que te den consejos prácticos. Especialmente si vienes con niños, es muy importante que dediques tiempo a la exploración a nivel personal. Podréis conocer a hispano hablantes en la Asociación de Españoles en Silicon Valley, que organiza periódicamente una reunión en un bar de la zona llamada Cañas y Calamares.
3. Volver a casa y reflexionar sobre las lecciones aprendidas en el viaje: Las misiones comerciales a Silicon Valley suelen ser muy intensas y todo pasa tan deprisa que realmente no podemos asimilar todo lo que pasa ante nuestros ojos. Por eso es importante, una vez regresemos a casa, dejar pasar unos días para asimilar todo.
4. Rehacer nuestro plan de internacionalización con las lecciones aprendidas: Es importante que seamos honestos con nosotros mismos y critiquemos nuestro documento inicial. Debemos de adaptarlo a lo aprendido en la primer misión comercial. De hecho, podríamos haber descubierto que nuestro proyecto no tiene encaje en Silicon Valley o que no contamos con los recursos necesarios para dar el salto definitivo. En tal caso tendremos que abandonar la iniciativa o centrarnos en obtener los recursos necesarios.
5. Solicitar un visado: Este paso es fundamental y tan crítico (o más) como la actividad comercial de nuestra empresa. Si no tenemos un visado no podremos residir (ni si quiera entrar) en EEUU, por lo que no podremos hacer nada y todo habrá terminado. Aquí recomiendo consultar con un abogado el visado más apropiado. En mi caso, yo empecé con un visado B-1 (que es muy fácil de conseguir y te permite pasar temporadas de hasta 6 meses en EEUU) y más tarde cambié a un visado E-2 (que no te impone esta limitación).
6. Realizar una estancia más larga en Silicon Valley antes de dar el salto definitivo: En esta estancia vamos a volver a validar hipótesis sobre nuestra segunda versión del plan de internacionalización. La estrategia será similar a la de la primera misión a Silicon Valley pero con más tiempo, lo que nos permitirá terminar de validar (o invalidar) por completo nuestro proyecto a todos los niveles. Es muy recomendable también inscribirse a la California Spain Chamber of Commerce, que organiza eventos periódicos y proporciona orientación constante para las empresas asociadas.
7. ¡Dar el salto definitivo! Si finalmente habéis concluido con que expandir vuestra empresa a Silicon Valley puede merecer la pena, ya sea porque se cumplen vuestros objetivos iniciales o porque hayáis encontrado nuevas oportunidades, entonces no lo dudéis más y dar el salto definitivo. Ya sabéis… la única manera de conquistar Silicon Valley es dando el salto al otro lado del charco.

En definitiva, Silicon Valley es, sin duda, un paraíso para cualquier emprendedor tecnológico. Sin embargo, también existen muchos mitos sobre el mismo. La única manera de validar si realmente es el paraíso que estabais buscando (o el infierno que no esperabais) es realmente probando. Lo mejor que podéis hacer para validar si es el lugar apropiado para vuestro proyecto es seguir una estrategia Lean: Plantea hipótesis, experimenta sin arriesgar mucho tiempo ni dinero para validarlas, aprende durante el proceso y finalmente sigue el mejor camino posible para tu proyecto.

Continue reading »]]> La innovación es necesaria en cualquier organización, no solamente para acceder a nuevos mercados sino para permanecer en los actuales. Sin embargo, innovar implica arriesgar.

Las metodologías Lean Startup pueden ayudan a innovar con éxito a cualquier organización, ya sea ésta una startup o una gran empresa.

A continuación os dejo 13 consejos prácticos, inspirados en las metodologías Lean Startup, para innovar con éxito en 2013:

1. Escuchar a los clientes: Las mejores y más exitosas ideas innovadoras proceden de ellos.
2. Analizar otros sectores: Podemos obtener buenas ideas de otros sectores que pueden aplicarse con éxito al nuestro.
3. Validar las ideas antes de desarrollarlas: Es fundamental validar con potenciales clientes que nuestra idea es buena antes de invertir tiempo y dinero desarrollando un nuevo producto o servicio basada en ellas.
4. Realizar prototipos (MVP): No basta con validar las ideas, también es importante validar el producto. Para ello hay que desarrollar prototipos sencillos (que requieren mucha menos inversión que el producto final) y validar con clientes reales su valor para ellos.
5. No invertir más dinero de la cuenta: La inversión en innovación debe de ser muy progresiva, a medida que vayamos validando la idea y obteniendo resultados.
6. Definir hipótesis y validarlas: Nuestras ideas innovadoras se basan en hipótesis que debemos de validar. La innovación no se inicia desarrollando productos innovadores sino validando las hipótesis que harán que nuestro nuevo producto tenga éxito.
7. Fallar pronto e iterar rápido la idea: Una idea innovadora raramente funciona a la primera. Es necesario encontrar las carencias que tiene y evolucionarla rápidamente hasta encontrar el producto perfecto que encaja con el mercado.
8. Desarrollar los productos con los clientes: Si desde el principio compartimos nuestra idea y los primeros prototipos con los clientes, éstos nos darán un feedback muy valioso que nos hará mejorar nuestra idea y producto en la dirección adecuada.
9. Utilizar herramientas de innovación: Afortunadamente hoy en día existen herramientas (como Business Model Canvas) y metodologías (como Lean Startup) que nos facilitarán y mejorarán mucho el proceso de innovación.
10. Conocer bien a la competencia: No solamente es necesario saber qué hace bien la competencia, sino también en qué se ha equivocado y qué innovaciones no han resultado ser exitosas.
11. Definir métricas para medir el progreso de la innovación: Al igual que tenemos una contabilidad económico-financiera también necesitamos una serie de indicadores y métricas que nos informen de si nuestro proceso de innovación está avanzando adecuadamente o no.
12. Vender: Innovar consiste en inventar más comercializar, por lo que si no se vende no se innova. Es importante vender desde el comienzo, aunque sean pequeñas cantidades, que demuestren que los clientes están dispuestos a pagar por nuestro innovador producto.
13. Utilizar el equipo adecuado: Necesitaremos un equipo que asuma riesgos, que sea observador, que llegue al más mínimo detalle para adaptar la idea innovadora al mercado y que, sobre todo, tenga un gran conocimiento del sector al que se dirige la innovación.

¡¡Os deseo un innovador 2013!!

Continue reading »]]> Las startups corren un alto riesgo de fracasar en el lanzamiento de sus productos al mercado, especialmente si no siguen los pasos adecuados. Cómo veíamos en el post anterior, las startups pueden cometer fácilmente el error de lanzar un producto siguiendo los mismos procedimientos que utilizan con éxito las empresas tradicionales y que, sin embargo, no funcionan para startups.

Las startup necesitan hacer las cosas de otro modo y adaptar sus productos al mercado mediante un proceso de evolución y aprendizaje continuo hasta alcanzar el Product-Market Fit (PMF). En este post veremos detalladamente cómo seguir el proceso adecuado para lanzar un producto innovador con éxito.

Como se detallará a continuación, a la hora de lanzar un producto una startup debe tener claro cuál es el momento adecuado, no solamente para poner el producto a disposición del mercado (lanzamiento a nivel de producto) sino también cuál es el momento adecuado para comenzar a realizar actividades de promoción (lanzamiento a nivel de marketing).

A continuación se muestra el proceso que debe seguir una startup para lanzar su producto con éxito:

2. Desarrollar un primer MVP (Minimum Viable Product) y evolucionarlo continuamente. El primer MVP debe de ser desarrollado en pocas semanas (o meses como mucho) y lo más importante es que desde el comienzo esté en contacto con un grupo de clientes reales a los que invitemos a utilizar el producto y de los que obtener feedback continuo. Esto nos hará seguir validando (o invalidando) nuestras hipótesis y seguir aprendiendo y evolucionando el MVP hasta que esté listo para el lanzamiento. Esta etapa frecuentemente se divide en dos:

• Beta privada local: En esta fase validamos el producto con un grupo conocido de usuarios y cercanos a nuestro equipo, de forma que podemos observar directamente el uso que hacen del mismo y aprender de un modo mucho más rápido y eficaz .
• Beta privada: En esta fase  validamos el producto con un grupo de usuarios mayor, que no tiene porqué ser cercano geográficamente a nuestro equipo, pero que sigue siendo un grupo de usuarios cerrado y con el que tenemos una comunicación continua. Normalmente este grupo de usuarios lo obtenemos de la lista de emails obtenida en Landing Page que normalmente publicaremos al comienzo del proyecto para recoger emails de usuarios interesados en utilizar las primeras versiones del producto.

3. Lanzamiento del producto al mercado:Una vez validemos que nuestro MVP está listo para ser lanzado públicamente, lo cuál lo sabremos porque hemos alcanzado una serie de objetivos a través de métricas previamente fijadas (hablaremos más de esto en próximos posts), estamos listos para hacer nuestro producto público. En muchas ocasiones, esta fase se divide en dos:

• Beta pública: Esta versión del producto es abierta a todos los usuarios y tendrá la apariencia del producto definitivo. Sin embargo, al indicar que es una versión beta estaremos comunicando a nuestros clientes que el producto podría tener fallos o ser evolucionado durante los próximos meses.
• Producto “final”: Una vez que hemos validado que el producto ha alcanzado el Product-Market Fit y que también hemos completado el mismo y corregido todos los posibles errores (algo que no podremos hacer hasta que no tengamos cierto volumen de usuarios), podemos eliminar el estado de beta del producto y asumir que tenemos una versión estable del mismo. En cualquier caso, pongo la palabra “final” en comillas porque en productos de startups (especialmente en los tecnológicos) no suelen existir las versiones finales y, en ocasiones, incluso se dice que estos productos están en una versión de beta continua.

4. Lanzamiento de la campaña de marketing:El producto no debe de ser lanzado a nivel de marketing hasta llegar a este punto. Es decir, hasta que no tenemos un producto aceptado por nuestros clientes, que satisface sus necesidades y que, por lo tanto, va a experimentar un crecimiento positivo con la inversión en promoción. De otro modo, invertiremos nuestros recursos en posicionar un producto que aún no ha sido adaptado a las necesidades del mercado y, en vez de posicionarlo, lo estrellaremos contra un muro de realidad.

Como conclusión final podemos decir que, dado el entorno de alta incertidumbre en el que operan las startups, no podemos asumir que se sabe cuál es el producto ideal, ni fijar fechas de lanzamiento predeterminadas ni mucho menos invertir en marketing hasta que no se haya validado que el producto está preparado para ser promocionado y posicionado en el mercado o, de lo contrario, lo convertiremos en un fracaso rotundo. Por lo tanto, es importante que no nos centremos en seguir un plan de desarrollo y de lanzamiento de producto pre-determinado, sino que nos centremos en aprender constantemente de nuestros clientes hasta encontrar el producto perfecto, ese que realmente nos quitarán de las manos.

Continue reading »]]> Los emprendedores tienden a enamorarse de sus propias ideas y piensan que cuando lancen su producto al mercado se lo van a quitar de las manos. Desafortunadamente, esto nunca ocurre.

¿Quién no ha visto alguna vez una startup anunciando en su web un mensaje como este?:
“¡Faltan 2 meses, 5 días y 8 horas para el lanzamiento de nuestro producto!”.

¿Quién no ha hablado alguna vez con algún emprendedor que le ha dicho lo siguiente?:
“Me queda un mes para lanzar mi producto al mercado, ¡ya casi lo tenemos!”.

En ambos casos el producto fracasará. ¿Queréis saber por qué? Seguid leyendo este post y al final sabréis identificar cuándo una startup no está siguiendo la estrategia adecuada para lanzar un producto. A mí me habría venido bien saberlo hace unos años, me habría ahorrado más de un lanzamiento fallido

Como veíamos en el primer post, una startup es una organización altamente innovadora, que debe de centrarse en aprender del mercado al máximo y no en ejecutar un plan previamente marcado. Para ello, como veíamos en el segundo post, una startup debe desarrollar un MVP (Minimum Viable Product) que le permita obtener feedback de usuarios reales, aprender al máximo de ellos y evolucionar su producto hasta encontrar el encaje perfecto con el mercado, también llamado Product-Market Fit (PMI).

Existen múltiples ejemplos de este proceso de búsqueda del Product-Market Fit en startups que, a día de hoy, son grandes empresas consolidadas. Uno de estos ejemplos es Twitter, que empezó con un producto llamado Odeo para compartir archivos de música y audio entre personas. Este producto fracasó y, tras un proceso de aprendizaje del mercado y de adaptación al mismo, terminaron evolucionando el producto en lo que hoy en día es Twitter, un sistema para compartir mensajes de texto de menos de 140 caracteres.

Teniendo en cuenta que las startups necesitan encontrar su Product-Market Fit mediante un proceso de aprendizaje y evolución continuo de su producto…  

¿Cuáles son los errores más típicos que comete una startup al lanzar su producto al mercado?

• Fijar una fecha de lanzamiento para el producto: Esta es una práctica muy común y, al mismo tiempo, letal. El lanzamiento de un producto al mercado no debe de fijarse por la fecha de finalización del producto, sino que el lanzamiento debe realizarse en el momento en el que se haya encontrado el PMI (Product-Market Fit) y esto no es posible conocerlo a priori, ya que se basa en un proceso de búsqueda con gran incertidumbre.
• Asumir que se sabe lo que quieren los clientes y cómo debería de ser el producto: Recordad que, en posts anteriores, vimos que una Startup debe de guiarse por un proceso PULL (aprender del mercado) y no por un proceso PUSH (posicionar en el mercado lo que pensamos que va a funcionar). El mercado está compuesto por millones de personas o empresas y no es posible saber de antemano lo que querrán éstas a no ser que se realice un proceso de validación metódico y basado en experimentos. Por lo tanto, nunca podemos asumir que sabemos exactamente qué producto innovador debemos lanzar si antes no lo hemos validado con clientes reales de un modo adecuado. Hablaremos de cómo hacer esto en próximos posts.
• Invertir en marketing y promocionar su producto antes de lanzarlo: Muchas startups invierten dinero en marketing y publicidad para obtener una base de clientes potenciales iniciales que compren su producto durante los primeros días del lanzamiento. Esto puede ser contraproducente si tenemos en cuenta que la primera versión del producto raramente va a ser la que el mercado quiere y/o necesita. Por lo tanto, realizar una inversión en marketing previa al primer lanzamiento de nuestro producto solamente provocará un mayor número de clientes insatisfechos, justo lo contrario de lo que estamos buscando

Como conclusión, podríamos decir que las startups necesitan estrategias diferentes a las de otras empresas. Por lo tanto, las tácticas habituales que sí funcionan en empresas y mercados consolidados, como por ejemplo las campañas de marketing anunciando el futuro lanzamiento de un producto, no funcionarán para las startups.

En el próximo post veremos cómo una startup (SÍ) debe lanzar su producto al mercado y los pasos a seguir en detalle

Continue reading »]]> Today, I have attended to the Lean Startup Conference at San Francisco and here you have the best quotes!

“This is an opportunity to explore this new science that we call entrepreneurship”
Eric Ries (@ericries), The Lean Startup
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“My job as a CTO is to be a tech entrepreneur in residence for the US Government”
Todd Park (@todd_park), United States CTO
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“Remove from your MVP any feature that is not contributing to the learning process”
Diane Tavenner (@summitps), Summit Public Schools
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“Get uncomfortable: #GetOutOfTheBuilding”
Tendai Charasika (@XcellentTea), EnterpriseCorp
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“My biggest mistake was to accept a vanity metric on my term sheet to rise money”
Tereza Nemessanyi (@terezan), High Ridge Group
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“In big companies projects have to scale and Lean Startup help us to do it”
Beth Comstock (@bethcomstock), General Electric
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“Whether it’s a small idea or a big one just do an MVP to rise the money you need”
Jessica Scorpio (@jessicascorpio), Getaround
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“Build a car is hard but building a company is even harder”
Danny Kim (@LitMotors), LitMotors
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“We released 9 different products within the first 12 months. Why? Because we need to learn”
Matt Brezina (@brezina), Sincerely
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“Changing bad habits is hard. Go Lean is not easy”
Ron J. William (@ronjdub), Knodes
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“Go after the things that will cause us to fail as fast and often as we can”
Andres Glusman (@glusman), Meetup
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“I have been wrong more times that I can count. Our own opinions don’t matter”
Melissa Sedano (@BlomBoard), Blom Board
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“Minimum Viable Product (MVP),Minimum Viable Service (MVS), Minimum Viable Brand (MVB)”
Jocelyn Wyatt (@jocelynw), IDEO.org
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“I’m so Lean that I won’t use slides”
Adam Goldstein (@adamjgoldstein), Hipmunk.com
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“Is it your startup a business or just a hobby?”
Justin Wilcox (@Justin_Wilcox), Customer Development Labs
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“No user chooses to use something unless understand it”
Stephanie Hay (@steph_hay), FastCustomer
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“The unique people who need a 5-year business plan are VCs and Soviet Union”
Steve Blank (@sgblank)
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“Vanity metrics are just an element of the success theatre”
Ivory Madison (@ivorymadison), Red Room
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“In order to improve, just focus on a single key metric”
Ash Maurya (@ashmaurya), Spark59
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“When your startup achieve success, still needs to apply Lean for a sustainable success”
Robert Fan (@rfan), Sharethrough
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“In order to be a Lean Startup you need to change the way decisions are made”
Scott Cook (@intuit), Intuit
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“Everything big starts small”
Drew Houston (@drewhouston), Dropbox
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“Every startup should ask themselves: Why do we exist and why should anyone care?”
Charles Hudson (@chudson), SofTech VC
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“Your vision is a constant and is the only constant on which you can rely”
Dave Binetti (@dbinetti), Votizen
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“When you achieve Product Market Fit you feel OH MY GOODNESS this is going away”
Mark Andreessen (@a16z), Netscape Founder
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Continue reading »]]> Las metodologías Lean Startup están de moda. Esto es debido a que, como veíamos en el post anterior, las startups necesitan ser gestionadas de un modo diferente al que gestionamos otro tipo de empresas, centrándonos más en la búsqueda del modelo de negocio y menos en ejecutar un plan previamente marcado. Al mismo tiempo, las startups necesitan aplicar las técnicas tradicionales de organización industrial y adaptarlas a sus particularidades. En este post veremos cómo.

La mayoría de los emprendedores han escuchado hablar sobre las metodologías Lean Startup e incluso utilizan palabras asociadas a estas metodologías, como “MVP” o “pivotar” (veremos qué significan a lo largo del artículo). Sin embargo, muchos de ellos no siguen realmente las metodologías Lean Startup. Utilizar el argot Lean Startup como palabras “de moda” (buzzwords, en inglés) no basta, ni siquiera construir un “MVP”.

Al final del artículo espero haber aclarado cuándo se siguen (y cuándo no) las metodologías Lean Startup y haber ayudado a otros emprendedores a aplicar estas metodologías adecuadamente (incluso a mí mismo, porque a veces no es fácil seguir el proceso y uno se deja llevar por la corriente ).

El origen de las metodologías Lean Startup.

Estas metodologías están basadas, entre otros, en el sistema de producción Just in Time (JIT), introducido por Toyota en los años 50, y que a su vez utilizaba otros avances en el área de las operaciones industriales, como, por ejemplo, el concepto de “Partes Intercambiables” de Eli Whitney (1850) o la “Producción en Cadena” de Henry Ford  (1910).

Uno de los principales problemas en la producción y distribución es tener demasiados productos en el almacén sin vender o quedarse sin existencias en stock para satisfacer la demanda de los clientes.  Por ejemplo, si un almacén de zapatos recibe a principio de temporada mil pares de calzado y al final de la temporada vende solamente el 50% de ellos, nos encontramos con un problema importante de exceso de stock, porque no hemos vendido un producto que difícilmente venderemos en el futuro. Y si sumamos que esta situación se ha podido dar en muchos otros puntos de venta, el fabricante se encontrará con millones de pedidos fabricados que no venderá nunca. Por otro lado, la situación inversa (no fabricar suficiente) también es contra-producente ya que perdemos oportunidades de negocio. Esto ocurre cuando el fabricante y su red de distribución utiliza un enfoque PUSH, basado en fabricar un determinado número de unidades (según sus previsiones de venta) y “empujarlas” hacia el mercado.

El sistema Just in Time (JIT) tiene como objetivo distribuir en cada punto de venta las unidades necesarias para ser vendidas justo en el momento en el que las necesitan (por eso aquello de “Just in Time”). Es decir, utilizar un enfoque PULL de manera que sólo se fabrica y se distribuye según “lo que tira” la demanda real del mercado. Para ello, en el comercio y en los distintos puntos de distribución se establece un pequeño almacén inicial, que es constantemente controlado y, cuando el volumen de productos del almacén baja de un mínimo, el comercio envía una nueva orden de pedido a su distribuidor. Este pedido se propaga por toda la cadena de distribución hasta llegar a la fábrica, donde se fabrica un nuevo pedido que llegará a tiempo a la tienda antes de que se queden sin productos en el almacén. De este modo, los sistemas de producción JIT evitan producir más productos de los necesarios y, al mismo tiempo, reducen las necesidades de almacén de los distintos puntos de distribución y del punto de venta final.

Este tipo de estrategias optimizan el nivel de producción ajustándolo a la demanda real o, lo que es lo mismo, “sin desperdicio”, de ahí lo de Metodologías Lean. Podríamos detallar mucho más su funcionamiento; de hecho, he simplificado algunas cuestiones más de la cuenta para no extenderme demasiado, pero lo importante es que veamos cómo podemos adaptar y beneficiarnos de estas técnicas en nuestras startups.

¿Cómo se aplican las metodologías Lean a las startups?

Cómo vimos en el post anterior, una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable bajo condiciones de extrema incertidumbre. Por lo tanto, una startup debe centrarse en aprender del entorno y en evolucionar su modelo de negocio y producto continuamente hasta que encuentre el encaje perfecto con el mercado.

Según lo visto anteriormente, si una startup escribe un plan de negocio y lo ejecuta a rajatabla cometerá los mismos errores que una compañía industrial que distribuye sus productos con una estrategia PUSH. Estas startups normalmente trabajan durante meses o, en ocasiones, años, desarrollando un producto sin ningún (o insuficiente) feedback del mercado y, cuando lo ponen a la venta, descubren que no hay demanda para el mismo. Por lo que habrían desperdiciado su tiempo y su dinero en una idea de negocio sin mercado. A mí me ha ocurrido esto en varias ocasiones. Ahora, gracias a las metodologías Lean, es más fácil evitar estos errores

Las metodologías Lean para startups son mucho más que minimizar el desperdicio; las metodologías Lean Startup tienen como principal motivación aprender continuamente del mercado (mediante un enfoque PULL) para encontrar un modelo de negocio sostenible antes de agotar los recursos y/o para aprovecharlos al máximo. Para ello, es necesario una comunicación continua con el mercado y adaptar el modelo de negocio y el producto al feedback recibido. Este feedback es importante medirlo estableciendo una serie de métricas de forma adecuada que nos den resultados objetivos.

Eric Ries definió un proceso iterativo para implementar el sistema Lean en cualquier Startup en su libro The Lean Startup. El proceso cuenta con tres etapas principales. En la primera de ellas definimos una serie de ideas e hipótesis en función de nuestro conocimiento actual del mercado. En la segunda etapa implementamos estas ideas en nuestro producto. Por último, validamos el funcionamiento real de nuestras ideas mediante mediciones objetivas que nos hacen aprender si las ideas eran correctas o incorrectas. De este modo, volvemos a generar nuevas ideas y el proceso vuelve a empezar.

Otro concepto interesante popularizado por Eric Ries fue el de Producto Minimo Viable, también conocido como MVP (Minimum Viable Product).  Un MVP nos permite desarrollar una versión muy básica de nuestro producto para obtener feedback del mercado sobre el mismo sin consumir una gran cantidad de recursos ni de tiempo. De hecho, un MVP no tiene ni siquiera que ser una versión del producto funcional, en ocasiones puede ser un boceto de la página web que queremos construir para productos digitales o una maqueta realizada mediante impresión 3D para productos físicos.

Steve Blank también introdujo (antes que Eric Ries) un proceso que siguen las Lean Startups denominado Customer Development. Lo hizo por primera vez  en su libro The four steps to the Epiphany. En el primero de los pasos del proceso, la startup debe de descubrir cuál es su cliente real (por ejemplo, Google al comienzo pensó que su cliente eran grandes empresas a las que vender su motor de búsqueda y luego descubrieron que el cliente era cualquier empresa que quería publicitarse en los resultados de su motor de búsqueda). El segundo paso es validar que ese cliente es el adecuado y que realmente obtiene valor con tu producto. El tercer paso consiste en iniciar realmente las ventas y, por último, la startup se convierte en una empresa real, sostenible y rentable.

Otro concepto importante introducido por Steve Blank es el de Pivotar. Las startups necesitan pivotar o, lo que es lo mismo, cambiar cualquiera de los elementos de su modelo de negocio a lo largo del proceso que las lleva a ser una empresa sostenible y rentable, lo que suele hacerse cuando obtenemos algún aprendizaje importante del mercado por el que decidimos hacer un importante cambio en nuestro negocio. Un pivote habitual es cambiar el cliente al que le ofrecemos nuestro producto o incluso cambiar el propio producto (como describíamos con el ejemplo de Google más arriba).

Las metodologías y procesos mostrados son solo un par de ejemplos. Generalizando, podríamos decir que las Metodologías Lean Startup se basan en un aprendizaje continuo del mercado, mediante una estrategia PULL y un adecuado análisis de los datos obtenidos, seguido de una adaptación constante de la organización a las lecciones aprendidas. Las metodologías Lean Startup  nos harán descubrir el modelo de negocio sostenible en menos tiempo e invirtiendo menos recursos, es decir, las metodologías Lean Startup harán que fallemos menos y que aceleremos nuestra llegada al mercado.

Una vez descritos brevemente los orígenes de las metodologías Lean y su adaptación para las startups, responderé con algo más de detalle a ciertas de las cuestiones que planteaba al comienzo del post y que espero que, a modo de ejemplo, terminen de aclarar qué son las metodologías Lean Startup y qué no:

• ¿Desarrollar un MVP antes de lanzar el producto al mercado es Lean Startup? No necesariamente. Siempre han existido los conceptos de versiones “alfa”, “beta”, etc. Lo importante no es desarrollar una versión inicial antes de lanzarlo al mercado, sino utilizar ese MVP para aprender continuamente del feedback de nuestros clientes, realizando tantas versiones del MVP como sean necesarias hasta alcanzar los objetivos (medibles) que nos habíamos marcado inicialmente.
• ¿Comenzar con el menor número de recursos posible al comienzo es filosofía Lean? Lean Startup no implica necesariamente empezar con pocos recursos, sino que aquellos que invirtamos sean para obtener un aprendizaje y conclusiones del mercado. Recordad que el objetivo no es avanzar y producir más, sino aprender del mercado lo antes posible. De hecho, para hacer esto, a veces es necesario desarrollar dos versiones de los productos al mismo tiempo y probar cuál de ellos se comporta mejor en el mercado. A esto se le denomina Test A/B y, precisamente, no es una táctica en la que el número de recursos es el menor posible.
• ¿Pivotar en nuestro modelo de negocio significa que estamos siguiendo una estrategia Lean? Tampoco. Solamente estaremos siguiendo una estrategia Lean si pivotamos en base a unos datos y métricas adecuadas que nos hagan obtener las conclusiones necesarias. De otro modo, podríamos estar pivotando pseudo-aleatoriamente o en base a nuestra intuición. Lean startup no consiste en pivotar por intuición sino tomar decisiones de un modo objetivo y científico utilizando métricas adecuadas. Qué es y qué no una métrica adecuada podría darnos (y nos dará) para varios posts en el futuro.

Como conclusiones principales del post, me quedaría con dos ideas:

1. La idea principal de las metodologías Lean no es minimizar el consumo de recursos sino maximizar el aprendizaje del mercado continuamente mediante un proceso PULL y adaptar la organización a las lecciones aprendidas.
2. Utilizar el argot Lean Startup no significa seguir las metodologías Lean Startup. Seguir una metodología Lean Startup no es sencillo, ni siquiera todos los emprendedores las conocen bien, y requiere seguir una serie de procesos (PULL). De otro modo, corremos el riesgo de hacer lo de siempre simplemente llamando a las cosas de un modo diferente. En cualquier caso, sólo siguiendo los principios básicos que comento en este blog ya es más que suficiente para comenzar.

¡Espero que os haya gustado este post introductorio a las metodologías Lean Startup!

En próximos post hablaremos en detalle sobre cada una de ellas y veremos ejemplos concretos que nos facilitarán su aplicación y nos darán ideas para mejorar nuestras startups, que, al fin y al cabo, es lo importante