Oct
28

¿Qué son las Organizaciones Exponenciales? (y qué no)

Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no sólo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo.

Pues bien, hace unos días, se publicó el libro Exponential Organizations” (Salim Ismail, Michael Malone & Yuri Van Geest) que, precisamente, trata de explicar por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes), cómo deben de actuar frente a ellas las corporaciones y organizaciones actuales e incluso cómo crear o convertirse en una de ellas. Este libro es, además, el primero de una serie de obras vinculadas a Singularity University, una organización fundada por Google, Autodesk, y Nokia, entre otros. Singularity University está situada en NASA Ames Research Park (Silicon Valley) y su objetivo es educar a los líderes del futuro para resolver los grandes problemas de la humanidad mediante el uso de tecnologías de última generación. En este post haré una (breve) introducción del libro y, en próximos artículos, seguiré profundizando en alguno de los aspectos más importantes.

Como no puede ser de otra manera, comenzaré dando la definición de Organización Exponencial según el libro: “Una Organización Exponencial o Exponential Organization (ExO) es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso — al menos 10x veces mayor — comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías aceleradoras”.

¿Por qué existen las Organizaciones Exponenciales?

Como bien dice el conocido  business angel americano David Rose: “Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX, está condenada al fracaso en el siglo XXI“. Esto se debe a que el cambiante entorno tecnológico está provocando un cambio radical en todos los sectores actuales. Desde industrias como la fotografía, que han pasado de ser analógicas a totalmente digitales en tan solo unos años, provocando la bancarrota de empresas insignia como Kodak y el triunfo de nuevas empresas como Instagram, que con tan solo trece empleados fue comprada por mil millones de dólares por Facebook; a otras industrias como el turismo, que están siendo trastornadas por la aparición de empresas de consumo colaborativo como Airbnb y haciendo que las cadenas hoteleras tradicionales pierdan miles de millones de dólares de ingresos en consecuencia.

Tecnologías como Internet, los dispositivos móviles, monedas digitales, drones, impresoras 3D, biotecnología, nanotecnología e inteligencia artificial van a revolucionar el mundo tal y como lo conocemos durante los próximos años.  Estas tecnologías y su uso evolucionan de manera exponencial, es decir, cada año doblan su potencia respecto a lo que tenían el año anterior; por eso a estas tecnologías se las denomina tecnologías exponenciales o tecnologías aceleradas.

La clave está en saber predecir las implicaciones que las tecnologías exponenciales (accelerating technologies) van a tener para las distintas industrias durante los próximos años. Por ejemplo, cuando surgieron los primeros teléfonos móviles, todo el mundo los veía como algo que solamente estaba al alcance de las personas más pudientes. Además, eran grandes y difíciles de transportar. Hoy en día, no solamente cualquier persona de un país desarrollado cuenta con un teléfono móvil ligero y con pantalla a color, sino que también en el tercer mundo existe una alta penetración de este tipo de dispositivos a lo largo de toda su población. Y no sólo esto, sino que el teléfono móvil que cualquiera de nosotros lleva en su bolsillo hoy en día es más potente que el super computador más rápido que teníamos en el mundo hace 15 años, cuenta con una potente cámara digital que hace que ya no solo sea visto como un dispositivo para mantener conversaciones y, además, tiene acceso a la mayor fuente de información existente: Internet. Esto hace que, por ejemplo, las personas hayamos variado mucho nuestros comportamientos de consumo y que, incluso mientras visitamos un comercio, seamos capaces de estar comparando en tiempo real los precios que podemos encontrar para un mismo artículo en otros establecimientos. Y esto es tan solo un simple ejemplo de las implicaciones reales de las tecnologías aceleradoras o exponenciales.

Sin embargo, las personas pensamos de un modo lineal y esto es lo que nos dificulta anticipar cuándo las tecnologías exponenciales (accelerating technologies) van a transformar nuestra industria y a poner en serio peligro nuestra actual organización. Si fuese fácil de predecir y actuar en consecuencia, empresas como Kodak no habrían sucumbido al cambio en el entorno tecnológico. La cuestión es que, al inicio, estas tecnologías exponenciales siempre causan una ligera decepción en el mercado por falsas expectativas, pero llega un momento claro en el que la mejora exponencial hace que superen cualquier predicción previa. Como se muestra en la figura inferior, esto se debe a los desajustes entre las previsiones lineales que hacemos de manera natural y la evolución exponencial que realmente ocurre. Un buen ejemplo es la tecnología de realidad virtual, que causó una gran expectación a final de los años 90 pero que finalmente quedó en nada y que hoy en día está comenzando a ser una gran tendencia de mercado. Prueba de ello es la reciente adquisición por parte de Facebook de la empresa de realidad virtual Oculus VR por 2 mil millones de dólares.

¿Cómo son las Organizaciones Exponenciales?

De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de un modo exponencial y sepan predecir y adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales (o tecnologías aceleradoras). Para ello, el libro Exponential Organizations (ExO) nos describe en qué consiste este tipo de organizaciones y cómo desarrollarlas.

Una Organización Exponencial tiene los siguientes atributos:

  • Hacen uso de tecnologías colaborativas.
  • Aprovechan las tecnologías aceleradoras (o exponenciales) existentes.
  • Cuentan con individuos y equipos multidisciplinares.
  • Tienen una misión con un propósito transformativo masivo.
  • Tienen procesos escalables.
  • Cuentan con una autoridad distribuida.
  • Cuentan con capacidad de auto-regularse.
  • Aprovechan las relaciones con el público y la comunidad externa.

Todos estos elementos los explicaré en más detalle en próximos posts. Si analizamos uno a uno estos atributos, veremos que la mayor parte de las organizaciones que cuentan con más de 10 años de historia, no cumplen la mayoría de estos elementos. Por lo tanto, aunque podamos identificar empresas de un gran tamaño y que han venido creciendo de manera importante durante las últimas décadas, hoy en día corren el riesgo de reducir significativamente su cuota de mercado o incluso desaparecer durante los próximos años si no se anticipan y se adaptan a los cambios que va a sufrir su industria debido al resultado del impacto de las tecnologías aceleradoras.

Un claro ejemplo de esto son los bancos, que después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años). Otro ejemplo son las empresas de transporte, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi (por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente).

Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.

El problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías aceleradoras (o exponenciales) es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización, que ataca los cambios internos y evita que finalmente se produzca la profunda transformación necesaria. Por eso en muchas ocasiones, es necesario desarrollar las ExO de forma externa e independiente a la organización actual.En próximos posts describiré con más detalle las distintas estrategias para llevar esto a cabo.

Como conclusión, os recomendaría que meditaseis cómo puede alterarse vuestra industria durante los próximos años como consecuencia de la aparición de nuevas organizaciones y de tecnologías aceleradoras (o exponenciales). La mayoría de las industrias (todas las que no lo han sido ya), van a ser transformadas de forma dramática durante los próximos años y décadas. Y el momento de poner en marcha Organizaciones Exponenciales para estar preparado es posiblemente ahora (si es que no lo fue ayer). Comprad el libro y poneos a trabajar en el que posiblemente sea uno de los proyectos más apasionantes y rentables de vuestra vida: vuestra propia Organización Exponencial.

Jul
31

Lean Startup: De un conjunto de principios a un método real

Resumen: Aunque es habitual clasificar Lean Startup como una metodología, la realidad es que no lo es. Lean Startup está basada en el método científico pero todavía debe de ser complementada con una metodología real para no quedarse simplemente en un conjunto de principios que estén de moda una serie de años y terminen desapareciendo en el futuro. Y esto sería un desastre ya que Lean Startup es realmente necesaria para que innovadores y emprendedores fallen menos. A día de hoy, tenemos la oportunidad real de crear una nueva disciplina de gestión para emprendedores pero todavía son necesarios algunos pasos adicionales.

Por qué Lean Startup no es un método

Todos nosotros (emprendedores e innovadores) tenemos la suerte de que hace unos pocos años personas como Steve Blank y Eric Ries comenzasen a construir las bases de Lean Startup. Están haciendo historia en el área de gestión empresarial y emprendimiento. Gracias a ellos, ahora sabemos que es vital hablar con clientes incluso antes de construir nuestro innovador producto con el objetivo de saber si nuestros clientes tienen los problemas que nosotros pensamos que ellos tienen y si realmente les interesa nuestro producto; esto significa que igual que tenemos que desarrollar un producto, también debemos desarrollar un cliente.  Ahora también sabemos que es clave no desarrollar el producto perfecto desde el principio sino un Producto Minimo Viable (MVP) que nos permita aprender de nuestros clientes lo antes posible. Y ahora incluso sabemos que es clave medir los resultados de ese producto con el objetivo de hacer decisiones basadas en datos reales y no (solamente) basadas en nuestra intuición.

No hay duda que el movimiento Lean Startup ha establecido una serie de principios (algunos de ellos mencionados arriba) de vital importancia para emprendedores, los cuales podrían ayudar a esbozar un método real que todavía está por llegar.

El diccionario de Inglés de Oxford define método como “A particular procedure for accomplishing or approaching something, especially a systematic or established one”. Realmente esto es bastante cercano al ciclo “Construir-Medir-Aprender” de Eric Ries y al proceso de Desarrollo de Cliente de Steve Blank pero éstos no son métodos sino solamente procesos. Hay algunas piezas muy importantes que faltan para realmente ser un método – por ejemplo estos principios no son “sistemáticos”, porque si lo fuesen nos dirían cuándo realizar la definición de hipótesis, experimentos, medidas y evaluación de hipótesis. Por ejemplo, el ciclo de Eric Ries simplemente nos indica qué tenemos que hacer pero no cuándo tenemos que hacerlo. Un método real tiene que indicarnos qué, cuándo, quién y cómo hacer nuestro trabajo.

Por qué Lean Startup debe ser complementado con un método real

Lean Startup tiene dos importantes amenazas que necesitan ser abordadas. Por un lado, vemos que la mayoría de emprendedores solamente utilizan las palabras de moda de Lean Startup y se siguen comportando del mismo modo que antes. Por otro lado, hay muchos emprendedores que ven Lean Startup como una “religión” y dicen cosas como “No creo en ella”, lo cuál no tiene ningún sentido.

La primera amenaza puede ser explicada con una pregunta muy simple. ¿Los emprendedores siguen realmente las indicaciones de Eric Ries y Steve Blank que mencionamos arriba? La respuesta es no. La mayoría de los emprendedores simplemente utilizan las palabras de moda. A menudo veo emprendedores decir “Estoy construyendo mi Producto Mínimo Viable” y llevan meses trabajando en ello; esto no es un Producto Mínimo Viable (sino una beta de toda la vida). Especialmente los jóvenes emprendedores no siguen estos magníficos consejos hasta que tienen su primer gran fallo. Esto significa que necesitan tener alguna (mala) experiencia para amprender cómo hacer las cosas. Pero imaginar un ingeniero que necesitase estrellar su primer avión antes de diseñar el correcto. La diferencia no es solamente que en la ingeniería se conozcan las leyes físicas que gobiernan la solución que estamos construyendo sino también que en el mundo de la ingeniería tenemos métodos muy rigurosos (no solamente principios) que son seguidos a la hora de desarrollar este tipo de proyectos.

La segunda amenaza es relativa a la confusión de Lean Startup con una religión y esta es la que me preocupa más. Esto significa que hay mucha gente que realmente no saben de qué va Lean Startup. Igual que tenemos Desarrollo Ágil de Producto para desarrollar nuestro producto en entornos dinámicos y con incertidumbre tenemos Lean Startup para desarrollar nuestro negocio en entornos similares. Lean Startup es una forma de disminuir el riesgo y adaptar continuamente la propuesta de valor al dinámico e incierto entorno. Lean Startup es simplemente una manera de transformar hipótesis en hechos, por lo que en vez de ser una religión, Lean Startup pretende ser una ciencia.

Los innovadores y emprendedores se enfrentan a situaciones de mucho mayor riesgo e incertidumbre que cualquier otra entidad por lo que en vez de gestionar este tipo de proyectos de un modo caótico lo que realmente necesitamos es ser más rigurosos y metódicos que cualquier otro gestor. Es como si estuviésemos navegando con un pequeño barco en el medio de una gran tormenta, el caos está fuera pero nosotros necesitamos ser los mejores marineros para gestionarlo. Los emprendedores necesitan ser los mejores gestores del mundo.

Creando un método real basado en Lean Startup

He sido ingeniero, científico y ahora soy emprendedor. Realmente veo el valor de aplicar metodologías al emprendimiento ya que en el pasado he aplicado metodologías de manera exitosa en mis proyectos previos. Las metodologías siempre te dan el expertise y conocimiento que posiblemente no tengas con “solamente” tus muchos (o pocos) años de experiencia. Las metodologías te permiten aprovechar múltiples vidas de experiencia de muchas personas inteligentes que han incorporado todo su conocimiento y experiencia en un método, lo que te ayuda a no fallar.

No pretendo describir completamente una metodología basada en Lean Startup en este post pero sí voy a analizar qué falta ella y a sugerir algunas ideas que describiré en más detalle en un próximo post.

Podríamos analizar el sistema de tráfico como un método para organizar el transporte de personas en áreas urbanas, aquí tenemos algunos elementos importantes que forman el método: Un conjunto de herramientas, como los semáforos y los pasos de peatones; un conjunto de procesos o caminos, como las carreteras y calles; un conjunto de roles, como los coches, peatones e incluso la policía; y un conjunto de eventos, como los turnos definidos por los semáforos y las horas de día y de noche que definen el tipo de luces que los coches tienen que utilizar.

En Lean Startup, hoy en día, tenemos una serie de procesos (como el ciclo Construye-Mide-Aprende y Desarrollo de Cliente), herramientas (como el Business Model Canvas o Contabilidad de Innovación) pero para tener un método basado en Lean Startup es necesario complementarlo con eventos y con roles de manera que tengamos los cuatro elementos de un método: qué, cómo, cuándo y quién.

Una manera de crear un método real para Lean Startup sería adaptar el marco de trabajo SCRUM desde el nivel de desarrollo de producto al nivel del negocio. En tal caso, tendríamos eventos, como una reunión de planificación dónde identificaríamos las hipótesis a ser validadas o invalidadas del Business Model Canvas o del Value Proposition Canvas. En estas reuniones de planificación también se definirían una serie de experimentos para evaluar estas hipótesis. Después de esto, se ejecutaría un Lean Startup Sprint en un determinado número de días o semanas para ejecutar estos experimentos. A continuación, se ejecutaría otro sprint y así consecutivamente. Además, necesitaríamos roles, como el Lean Startup Champion (similar al SCRUM Master) quién se encargaría de asegurar que el método Lean Startup está siendo realmente ejecutado. Con este enfoque, cualquiera podría hacer entrevistas de desarrollo de cliente pero realmente necesitamos roles y responsabilidades en Lean Startup para evitar tener una organización desordenada. A pesar de que alguna gente piensa que una startup es desordenada por naturaleza, la realidad es que tener un método real siempre disminuye el nivel de riesgo y ayuda a conseguir la visión.

Conclusiones

Los mejores emprendedores no son los que tienen mejores ideas sino los que las ejecutan del mejor modo posible. Algunos emprendedores tienen un instinto natural para dar los pasos correctos en el tiempo correcto. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los emprendedores necesitan orientación para seguir el proceso adecuado en el momento adecuado y precisamente esto es lo que un método real ofrece.

Por otro lado, no hay duda de que una de las mayores ventajas de los principios Lean Startup es su simplicidad y ligereza lo cual facilita la vida a los emprendedores. Sin embargo, tener un método basado en Lean Startup no solamente incrementará el nivel de complejidad sino que también añadirá muchas posibilidades de éxito al proyecto.

Mi propuesta es tener una metodología basada en los principios Lean Startup mediante la implementación de los mismos en un modo similar en el que SCRUM implementa los principios de Desarrollo Ágil de Producto.

Esto es lo que ocurre en el mundo del desarrollo de software, dónde algunos desarrolladores utilizan sistemáticamente SCRUM para desarrollar sus productos y otros desarrolladores no utilizan ningún método en absoluto y simplemente siguen los principios de Desarrollo Ágil de Producto. Implementar una metodología real puede ser más complejo pero, como podemos ver en distintas áreas, los resultados son siempre mucho mejores.

Los emprendedores que utilizasen un método real basado en Lean Startup no solamente utilizarían las palabras de moda sino que seguirían los procesos adecuados, en el momento adecuado, de la forma adecuada y por los motivos adecuados.

Todos conocemos muchos emprendedores que identifican hipótesis constantemente pero que, al final, ni si quiera tratan de evaluarlas. Dejan de hacer lo más importante: poner en práctica los principios Lean Startup con rigor, lo cuál es ser metódicos, y ese es el siguiente paso que debe de darse para tener un impacto real y asegurar que Lean startup no se queda simplemente en una moda pasajera sino que se convierte en una ciencia real de  gestión de la innovación y el emprendimiento. 

Mar
19

Valida tu modelo de negocio mediante “Customer Development”

En post anteriores hemos visto cómo definir un modelo de negocio de un modo rápido y sencillo utilizando el Business Model Canvas. También hemos visto cómo definir más en detalle las partes más importantes de este modelo de negocio (el cliente y la propuesta de valor) utilizando el Value Proposition Canvas.

La realidad es que diseñar un modelo de negocio utilizando el Business Model Canvas y ponerlo en marcha sin validarlo previamente es un gran error. Cuando diseñamos un Business Model Canvas para un negocio innovador, lo que realmente estamos haciendo es definir un conjunto de hipótesis que no podemos saber si son ciertas o no a priori. De hecho, lo mismo pasaba con los planes de negocio como vimos en el post correspondiente.

En startups y en nuevos negocios innovadores, no podemos conocer a ciencia cierta si nuestro cliente realmente tiene los problemas que pensamos que tiene o, incluso más difícil, si la solución que proponemos es la que quieren nuestros clientes. Por ello, en empresas innovadoras no solo es importante desarrollar un producto sino sobre todo “desarrollar un cliente” (Customer Development). Es decir, descubrir exactamente quién es nuestro cliente, qué problemas tiene y cuál es la solución más adecuada para él.

Steve Blank definió en el libro “The Four Steps to Epiphany” el proceso Customer Development que, como veremos a continuación, consta de cuatro pasos o etapas. La idea del proceso Customer Development es realizar una serie de actividades en contacto con clientes reales para no solamente validar (o invalidar) las hipótesis del Business Model Canvas sino evolucionarlo y obtener un modelo de negocio con todos sus elementos validados, lo cuál eliminará mucho riesgo de nuestro negocio.

En la siguiente figura se pueden observar las cuatro etapas del proceso Customer Development, que son descritas justo a continuación.

  • Customer Discovery: Inicialmente no conocemos ni si quiera quién es nuestro cliente. El objetivo de esta etapa es definir una primera versión del Business Model Canvas (y el Value Proposition Canvas) para después entrevistar potenciales clientes para validar todas las hipótesis planteadas. Lo más importante en esta etapa será validar las hipótesis relativas a los clientes (especialmente sus problemas) y también validar las hipótesis relativas a la propuesta de valor; para ello lo más importante es entrevistar a clientes reales, es decir: ¡Salir a la calle! (como dice Steve Blank: get out of the building!).  Es importante mencionar que en esta etapa no estamos intentando vender nuestro producto, sino preguntar a potenciales clientes si realmente tienen el problema que pensamos que tienen. Este paso habrá que repetirlo tantas veces como sea necesario hasta que encontremos un segmento de cliente con problema real y una solución que les aporte valor.
  • Customer Validation: En este momento ya hemos encontrado (o eso creemos) un cliente y una propuesta de valor adecuada. El objetivo de esta etapa es generar nuestras primeras ventas reales a Early Adopters que nos confirmen que estábamos en lo cierto en la etapa anterior. Para ello podemos desarrollar una primera versión de nuestro producto o MVP (Minimum Viable Product) o simplemente vender mediante una presentación de lo que será el producto en el futuro. En cualquier caso, lo importante es obtener compromisos de compra reales y por escrito de nuestros clientes. Si no somos capaces de conseguir clientes dispuestos a pagar (aunque sea una cantidad inicialmente baja) es que no existe realmente ese problema o la propuesta de valor que estamos ofreciendo no es adecuada. En tal caso, nos tocará pivotar: volver a la etapa de Customer Discovery y cambiar nuestro modelo de negocio, normalmente cambiando el segmento de cliente al que nos dirigimos o la propuesta de valor ofrecida.
  • Customer Creation: En la etapa anterior ya hemos generado nuestras primeras ventas a Early Adopters. El objetivo de esta etapa es comenzar a vender al mercado masivo. Este paso no es nada sencillo, ya que los Early Adopters no tienen las mismas motivaciones que la mayor parte de los consumidores. Los primeros buscan la innovación mientras que los segundos son mucho más pragmáticos. De hecho, es muy común encontrar startups que han conseguido sus primeras ventas y clientes pero no consiguen nunca escalarlas a un mercado masivo.
  • Company Building: En la anterior fase ya hemos conseguido generar ventas en el mercado masivo, por lo que hemos encontrado el product-market fit para el mismo. El objetivo en esta etapa es seguir escalando y mejorando continuamente la compañía. Desarrollaremos un equipo más profesional y una estructura de empresa más tradicional, ya que en este momento no es tan importante la búsqueda del modelo de negocio adecuado (que ya lo tenemos) sino ejecutarlo con la máxima eficiencia posible.

Como veíamos en post anteriores, una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable bajo condiciones de extrema incertidumbre. Y efectivamente, como podemos ver en la figura anterior, las dos primeras etapas del proceso Customer Development están centradas en la búsqueda del modelo de negocio adecuado para la startup, mientras que las últimas etapas están centradas en la ejecución de lo que ya no es (afortunadamente) una startup, sino una compañía rentable.

Como conclusión principal me gustaría resaltar la importancia de salir a la calle y hablar con clientes reales para validar nuestro modelo. Incluso antes de desarrollar un producto o invertir un gran número de horas escribiendo un maravilloso plan de negocio. Al final, quién realmente sabe si tu negocio merece la pena no son ni si quiera los mentores más experimentados que puedas consultar, quien realmente sabe si tu negocio merece la pena o requiere algún cambio son tus clientes, así que pregúntales a ellos ;-)

Feb
18

Value Proposition Canvas: Entiende mejor a tus clientes y mejora tu propuesta de valor

En el último post vimos cómo definir un modelo de negocio de un modo rápido y sencillo mediante el Business Model Canvas. Para ello debíamos de definir los nueve elementos más importantes del negocio (segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con los clientes, ingresos, actividades clave, recursos clave, partners clave y gastos).

Sin embargo, el Business Model Canvas puede que no sea la mejor herramienta en todas las ocasiones, especialmente para proyectos en una etapa muy inicial o cuando realmente no queremos definir el negocio desde un punto de vista tan general. Por un lado, nos obliga a definir muchos elementos del negocio (los nueve bloques) y quizás no estamos interesados en detallar tanto nuestro negocio (sobre todo al comienzo, cuando aún tenemos muchas incógnitas que despejar). Y por otro lado, el canvas no presta toda la atención necesaria sobre los elementos claves de cualquier negocio: quién es nuestro cliente y qué problemas reales tiene.

En este post veremos el Value Proposition Canvas, que nos permitirá centrarnos en los elementos más importantes de un negocio. Esta herramienta (presentada oficialmente en la última Conferencia Lean Startup en San Francisco) ha sido diseñada también por el creador del Business Model Canvas,  Alexander Osterwalder, para dar respuesta a la doble problemática mencionada anteriormente. Como se puede observar en la siguiente figura, el Value Proposition Canvas se centra en los dos bloques más importantes del Business Model Canvas: Customer Segments y Value Proposition.

A la hora de definir nuestro mercado, no basta con identificar quién es nuestro cliente. Es necesario conocer bien sus hábitos del día a día, cuáles son sus problemas y qué beneficios persigue al consumir nuestros productos. Por otro lado, al diseñar nuestros productos, no basta con ponerles un nombre, necesitamos definir todas sus características e identificar cuáles de estas están orientadas a resolver el problema de nuestros clientes, cuáles a ofrecerles valor añadido, etc. Como podemos observar en la siguiente figura, mediante el uso del Value Proposition Canvas podemos definir en detalle las características más importantes de nuestros clientes y las de nuestra propuesta de valor. 

En relación a nuestros clientes (Customer Segments) definiremos los siguientes elementos:

  • Customer Jobs (Actividades del día a día): Qué tipo de actividades, relacionadas con nuestro producto/servicio, están intentando realizar nuestros clientes en el día a día. (Ejemplo: Hacer la compra una vez a la semana.).
  • Pains (dolores): Qué problemas, situaciones o costes no deseados experimentan nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Falta de tiempo para hacer la compra.).
  • Gains (beneficios): Qué beneficios esperan nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Ahorrar dinero en la compra.).

En relación a nuestra propueseta de valor (Value Proposition) definiremos los siguientes elementos:

  • Products and services (productos y servicios): Qué productos o servicios ofrecemos a nuestros clientes para ayudarlos con las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Una aplicación para ayudar a hacer la compra semanal.).
  • Pain relievers (analgésicos): Cómo estamos resolviendo los dolores de nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de tiempo mediante la generación automática de lista de la compra y servicios de reparto a domicilio.).
  • Gain creators (vitaminas): Cómo estamos aportándoles beneficios a nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de dinero mediante envío de descuentos especiales.).

En este enlace podéis descargar la versión original del Value Proposition Designer en PDF. Al igual que ocurría con el Business Model Canvas, podemos imprimirlo en grande o dibujarlo en una pizarra y rellenarlo de un modo colaborativo utilizando post-its.

Las dos conclusiones más importantes respecto esta nueva herramienta son:

  • Cualquier elemento que definamos en el Value Proposition Canvas es una hipótesis. Por lo tanto, no basta con definir el canvas y después construir nuestro producto o servicio, ya que quizás algunos de los problemas que hayamos definido no lo sean realmente o las soluciones propuestas no sean las que nuestros clientes necesitan. Lo más importante es definir el canvas, validarlo con el mercado (mediante un proceso de Customer Development; del que hablaremos más adelante) y evolucionarlo con el feedback obtenido.
  • El Value Proposition Canvas es útil para encontrar el Product-Market Fit. Es decir, el producto que realmente necesita nuestro mercado y el que nos permitirá obtener ingresos. Una vez alcanzado ese punto, el Business Model Canvas nos permitirá encontrar un modelo de negocio que sea replicable y escalable a nivel global o, simplemente, mejorar otros aspectos del negocio como el modelo de ingresos, el canal, etc.

En próximos posts veremos cómo validar adecuadamente tanto el Business Model Canvas como el Value Proposition Canvas. ¡Recordad que todo lo que se defina en ellos siguen siendo solamente hipótesis!

Feb
11

Cómo definir un modelo de negocio innovador de un modo sencillo y rápido: “The Business Model Canvas”

En el post anterior veíamos que escribir un plan de negocio no es una buena opción para una startup o un negocio innovador, fundamentalmente porque desarrollarlo requiere mucho tiempo y adaptarlo al (cambiante) entorno también.

En este post veremos cómo definir un modelo de negocio de un modo sencillo y rápido. Para ello es importante que comencemos por el principio, dando una definición básica: un modelo de negocio se define como la manera en la que una empresa genera, entrega y retiene valor. Hablando claro: cómo generamos dinero.

Para definir todos los elementos que forman un modelo de negocio de un modo ágil (sin invertir tanto tiempo como requiere un plan de negocio), Alexander Osterwalder diseñó una herramienta muy simple, pero al mismo tiempo potente, llamada Business Model Canvas.

El Business Model Canvas es, como su nombre indica, un lienzo o esquema en el que encontramos nueve elementos que constituyen el modelo de negocio. Normalmente el canvas se imprime o se dibuja en una pizarra y, utilizando notas con post-its se van completando los nueve bloques hasta definir completamente el modelo de negocio. De este modo, podemos diseñar un modelo de negocio en pocos minutos.

Los nueve elementos del Business Model Canvas son los siguientes:

  • Segmentos de Clientes: Los distintos grupos de personas o entidades a los que nuestra organización pretende dar servicio o venderles un producto.
  • Propuestas de Valor: El conjunto de productos y servicios que crean valor para los distintos segmentos de clientes.
  • Canales: La manera en la que nos comunicamos y alcanzamos a los distintos segmentos de clientes.
  • Relación con los Clientes: Los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento de cliente específico.
  • Flujos de Ingresos: Los ingresos que generamos de cada segmento de cliente.
  • Recursos Clave: Los activos más importantes que requiere nuestro negocio para funcionar.
  • Actividades Clave: Las actividades más importantes que son necesarias realizar para que nuestro negocio funcione.
  • Partners Clave: El conjunto de proveedores y partners estratégicos que requiere nuestro negocio para funcionar.
  • Costes: Todos los costes en los que incurre nuestro modelo de negocio para operar.

Normalmente existen distintos segmentos de cliente, distintas propuestas de valor para cada uno de ellos, etc. Para diferenciar las distintas relaciones entre unos y otros, lo que normalmente hace mucha gente es utilizar post-its de colores diferentes para cada segmento de cliente y utilizar ese mismo color para las notas del resto del canvas relacionadas con ese segmento de cliente. A continuación podéis ver un ejemplo real de un Business Model Canvas, en concreto el de Facebook:

En este enlace podéis descargaros el Business Model Canvas en PDF. Y también os recomiendo que leáis el libro Business Model Generation si estáis interesados en aprender más sobre esta útil herramienta.

Ya sólo os queda imprimirlo o dibujarlo en una pizarra y poneros a rellenarlo. Gracias al Business Model Canvas podréis definir vuestro negocio en un rato y, además, de un modo colaborativo mediante una sesión de brainstorming.

Es muy importante que siempre tengáis en cuenta que, al igual que pasa con un Plan de Negocio, todo lo que defináis en el Canvas son solamente hipótesis (especialmente si vuestro proyecto está en una etapa inicial). Es decir, cada una de las notas o post-its que se añaden al Business Model Canvas es una hipótesis y lo importante es validarla.

En cualquier caso, la parte más interesante del Business Model Canvas es que actualizarlo requiere muy poco tiempo y esfuerzo, por lo que podremos evolucionar nuestro negocio con mucha rapidez, al contrario que ocurre con un plan de negocio tradicional, que es un documento muy “pesado”.

En próximos posts veremos cómo hacer la validación de hipótesis, lo cuál nos ahorrará muchos errores, tiempo y dinero. Y lo más importante, nos permitirá innovar de un modo seguro y arriesgando lo justo y necesario ;-)

Jan
27

Por qué los Planes de Negocio NO son útiles para las startups (y por qué aún así hay que escribirlos)

“Ningún Plan de Negocio resiste el primer contacto con clientes”, Steve Blank.

A pesar de su nombre, un Plan de Negocio de una startup o de una empresa innovadora nunca debe de ser una hoja de ruta o plan de acción a seguir. Un Plan de Negocio es realmente un conjunto de hipótesis que deben de ser validadas. Sin embargo, la mayoría de los planes de negocio están escritos con un enfoque orientado a la ejecución y no a la validación de estas hipótesis.

Recordemos que una Startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio replicable y escalable en un entorno de extrema incertidumbre. ¿Entonces? Si estamos buscando la forma de hacer negocio, ¿por qué escribir en un documento los pasos concretos que vamos a seguir para alcanzar nuestros objetivos? No nos engañemos, es imposible saberlo de antemano cuando hablamos de innovación o cuando estamos en un entorno de alta incertidumbre.

A continuación os dejo alguna de las razones por las que un Plan de Negocio NO es útil para una startup:

  • Consume demasiado tiempo: Escribir un Plan de Negocio es una intensa tarea que puede llevarnos semanas e incluso meses. Además, a medida que avanzamos en el desarrollo de nuestra empresa, el Plan de Negocio es necesario modificarlo continuamente, lo que nos hace que invirtamos aún más tiempo evolucionando este documento.
  • Es demasiado extenso y complejo de evolucionar: Los Planes de Negocio suelen ser documentos extensos (entre 40 y 60 páginas de media). Esto hace que, cuando queremos modificar algo del documento, tengamos que invertir mucho tiempo evolucionando la versión del mismo.
  • No es eficaz para comunicar nuestro negocio: El hecho de que sea un documento tan extenso, hace que pierda una de sus funciones principales: servir como documento interno de empresa para que nuevos empleados se pongan al día rápidamente sobre el negocio. Definitivamente esto no va a ocurrir.
  • Nos resta tiempo de lo verdaderamente importante (nuestro negocio): Esta es la peor parte de todas. El tiempo que invertimos escribiendo o actualizando un Plan de Negocio se lo restamos realmente a nuestro negocio, es decir, dejamos de hablar con clientes para obtener feedback de nuestra empresa, dejamos de vender nuestros productos, etc.

Entonces… ¿Cuál es la verdadera razón por la que hay que escribir un Plan de Negocio? La respuesta es muy simple, el único motivo por el que hay que escribir un Plan de Negocio es para obtener financiación (ya sea para ayudas públicas o para inversores privados).

De hecho, mi opinión personal es que estos documentos no deberían de llamarse Planes de Negocio sino Memorándum de Proyectos de Inversión y, en cualquier caso, ambas partes deben de ser conscientes de que no es una hoja de ruta a seguir sino un documento orientativo que describe un posible escenario del negocio, que seguramente nunca llegará a ocurrir.

En conclusión, los planes de negocio no son los documentos más apropiados para gestionar una startup ni una empresa innovadora (quizás sí para financiarla), ya que requieren mucho tiempo para desarrollarlos y mantenerlos y no son todo lo flexibles y ágiles que necesita una empresa de estas características. En caso de que una startup o empresa innovadora quiera desarrollar una hoja de ruta (o incluso un plan de marketing) lo más adecuado es que lo haga en un formato más ligero que un plan de negocio (como puede ser un PowerPoint) y que sea lo más simple posible para poder evolucionarlo posteriormente.

En próximos posts veremos las herramientas Lean que necesita una startup o empresa innovadora para definir su negocio de un modo sencillo, rápido y adaptable a cambios frecuentes.

Jan
20

Pasos para expandir tu startup en Silicon Valley (aplicando metodologías Lean)

Silicon Valley es la Meca de la tecnología y del emprendimiento: es dónde la mayoría de las compañías tecnológicas del mundo tienen sus oficinas centrales (dónde se toman las decisiones más importantes), es dónde existe la mayor concentración de inversores privados del mundo, etc. Es por esto por lo que muchos emprendedores (especialmente los tecnológicos) sueñan con poder expandir su startup a Silicon Valley.

Sin embargo, llevar nuestra empresa a Silicon Valley es una aventura compleja y de alto riesgo. En Silicon Valley se encuentran las personas con más talento del mundo y sólo unos pocos tienen éxito.

Afortunadamente, los principios básicos de las metodologías Lean Startup pueden ayudarnos a maximizar nuestras posibilidades de éxito en la conquista de Silicon Valley.

La idea principal es no realizar grandes inversiones en tiempo ni en dinero sin validar que realmente existe una oportunidad para nuestro proyecto. La inversión en este proyecto de expansión tiene que ser progresiva a medida que realmente vayamos obteniendo resultados y, sobre todo, aprendiendo y obteniendo demanda real para nuestro proyecto.

A continuación os dejo los pasos a seguir a la hora de expandir nuestra startup en Silicon Valley:

  1. Diseña un primer borrador de tu plan de internacionalización. El objetivo de este documento no es ejecutarlo sino validarlo. Por lo que no debes invertir mucho tiempo en él y debe de ser muy sencillo, te recomiendo que lo hagas en PowerPoint y no supere las 10 slides. Encontrarás información y orientación útil para desarrollar un plan de internacionalización en entidades como el ICEX. No obstante, te recomiendo que hagas algo sencillo y rápido (modo Lean).
  2. Realiza un primer viaje de exploración para validar tu plan de internacionalización. En tu primer borrador del plan de internacionalización habrás planteado muchas acciones y resultados; todos ellos son hipótesis y necesitas validarlos. De hecho, después de este primer viaje de exploración volverás a re-hacer tu plan de internacionalización y esta segunda versión será mucho más fiable. Puedes montarte el plan por tu cuenta, apuntándote a alguna misión comercial de ICEX, Extenda (o similar) o contactar con empresas como Opinno o Step One. Dependiendo de tus objetivos concretos en Silicon Valley deberías de hacer una o varias de las siguientes acciones:
    • Presentar tu proyecto a inversores: Si uno de tus objetivos en Silicon Valley es levantar dinero, es importante conocer la opinión real de inversores sobre tu proyecto. Te darán feedback directo y honesto, lo cuál te servirá para mejorar tu startup y, sobre todo, para conocer si realmente tienen interés en invertir en ella. Verás que normalmente no estarán dispuestos a invertir si no estás residiendo en el área. Pregúntales abiertamente para saber si, en tal caso, habría opciones de que invirtiesen; pregúntales también qué les gusta y qué no y qué deberías de cambiar para que estuviesen dispuestos a invertir. No tiene sentido que sigas invirtiendo tiempo y dinero en tu proyecto si los inversores reales no van a invertir en tu proyecto por algún motivo. En ocasiones, hay proyectos que son más invertibles en tu lugar de origen que en Silicon Valley. También os recomiendo echar un vistazo a los distintos eventos para presentación a inversores que podréis encontrar en Meetup o en incubadoras que organizan este tipo de eventos periódicos como Plug&Play.
    • Presentar tu proyecto a potenciales clientes o partners tecnológicos: Al igual que ocurre con la búsqueda de inversión, si tu objetivo es desarrollar acuerdos estratégicos o vender tu producto a clientes del país, es fundamental que tengas reuniones con un buen número de estos clientes. Estas reuniones deben de tener un enfoque más orientado al Customer Development que a la venta en si. Es decir, deben de ser reuniones para obtener feedback sobre tu proyecto y no para vender. Dicho de otro modo, el objetivo es escuchar y aprender; el objetivo no debe de ser hablar y vender.
    • Estudiar la zona desde un punto de vista personal: ¡No olvides que tú también necesitas un plan personal! Es muy importante que busques posible alojamiento por si terminas mudándote, que analices precios, las distintas zonas, etc. Habla con otras personas de tu misma nacionalidad que se hayan mudado a la zona para que te den consejos prácticos. Especialmente si vienes con niños, es muy importante que dediques tiempo a la exploración a nivel personal. Podréis conocer a hispano hablantes en la Asociación de Españoles en Silicon Valley, que organiza periódicamente una reunión en un bar de la zona llamada Cañas y Calamares.
  3. Volver a casa y reflexionar sobre las lecciones aprendidas en el viaje: Las misiones comerciales a Silicon Valley suelen ser muy intensas y todo pasa tan deprisa que realmente no podemos asimilar todo lo que pasa ante nuestros ojos. Por eso es importante, una vez regresemos a casa, dejar pasar unos días para asimilar todo.
  4. Rehacer nuestro plan de internacionalización con las lecciones aprendidas: Es importante que seamos honestos con nosotros mismos y critiquemos nuestro documento inicial. Debemos de adaptarlo a lo aprendido en la primer misión comercial. De hecho, podríamos haber descubierto que nuestro proyecto no tiene encaje en Silicon Valley o que no contamos con los recursos necesarios para dar el salto definitivo. En tal caso tendremos que abandonar la iniciativa o centrarnos en obtener los recursos necesarios.
  5. Solicitar un visado: Este paso es fundamental y tan crítico (o más) como la actividad comercial de nuestra empresa. Si no tenemos un visado no podremos residir (ni si quiera entrar) en EEUU, por lo que no podremos hacer nada y todo habrá terminado. Aquí recomiendo consultar con un abogado el visado más apropiado. En mi caso, yo empecé con un visado B-1 (que es muy fácil de conseguir y te permite pasar temporadas de hasta 6 meses en EEUU) y más tarde cambié a un visado E-2 (que no te impone esta limitación).
  6. Realizar una estancia más larga en Silicon Valley antes de dar el salto definitivo: En esta estancia vamos a volver a validar hipótesis sobre nuestra segunda versión del plan de internacionalización. La estrategia será similar a la de la primera misión a Silicon Valley pero con más tiempo, lo que nos permitirá terminar de validar (o invalidar) por completo nuestro proyecto a todos los niveles. Es muy recomendable también inscribirse a la California Spain Chamber of Commerce, que organiza eventos periódicos y proporciona orientación constante para las empresas asociadas.
  7. ¡Dar el salto definitivo! Si finalmente habéis concluido con que expandir vuestra empresa a Silicon Valley puede merecer la pena, ya sea porque se cumplen vuestros objetivos iniciales o porque hayáis encontrado nuevas oportunidades, entonces no lo dudéis más y dar el salto definitivo. Ya sabéis… la única manera de conquistar Silicon Valley es dando el salto al otro lado del charco.

En definitiva, Silicon Valley es, sin duda, un paraíso para cualquier emprendedor tecnológico. Sin embargo, también existen muchos mitos sobre el mismo. La única manera de validar si realmente es el paraíso que estabais buscando (o el infierno que no esperabais) es realmente probando. Lo mejor que podéis hacer para validar si es el lugar apropiado para vuestro proyecto es seguir una estrategia Lean: Plantea hipótesis, experimenta sin arriesgar mucho tiempo ni dinero para validarlas, aprende durante el proceso y finalmente sigue el mejor camino posible para tu proyecto.

Dec
27

13 consejos para innovar con éxito en 2013

La innovación es necesaria en cualquier organización, no solamente para acceder a nuevos mercados sino para permanecer en los actuales. Sin embargo, innovar implica arriesgar.

Las metodologías Lean Startup pueden ayudan a innovar con éxito a cualquier organización, ya sea ésta una startup o una gran empresa.

A continuación os dejo 13 consejos prácticos, inspirados en las metodologías Lean Startup, para innovar con éxito en 2013:

  1. Escuchar a los clientes: Las mejores y más exitosas ideas innovadoras proceden de ellos.
  2. Analizar otros sectores: Podemos obtener buenas ideas de otros sectores que pueden aplicarse con éxito al nuestro.
  3. Validar las ideas antes de desarrollarlas: Es fundamental validar con potenciales clientes que nuestra idea es buena antes de invertir tiempo y dinero desarrollando un nuevo producto o servicio basada en ellas.
  4. Realizar prototipos (MVP): No basta con validar las ideas, también es importante validar el producto. Para ello hay que desarrollar prototipos sencillos (que requieren mucha menos inversión que el producto final) y validar con clientes reales su valor para ellos.
  5. No invertir más dinero de la cuenta: La inversión en innovación debe de ser muy progresiva, a medida que vayamos validando la idea y obteniendo resultados.
  6. Definir hipótesis y validarlas: Nuestras ideas innovadoras se basan en hipótesis que debemos de validar. La innovación no se inicia desarrollando productos innovadores sino validando las hipótesis que harán que nuestro nuevo producto tenga éxito.
  7. Fallar pronto e iterar rápido la idea: Una idea innovadora raramente funciona a la primera. Es necesario encontrar las carencias que tiene y evolucionarla rápidamente hasta encontrar el producto perfecto que encaja con el mercado.
  8. Desarrollar los productos con los clientes: Si desde el principio compartimos nuestra idea y los primeros prototipos con los clientes, éstos nos darán un feedback muy valioso que nos hará mejorar nuestra idea y producto en la dirección adecuada.
  9. Utilizar herramientas de innovación: Afortunadamente hoy en día existen herramientas (como Business Model Canvas) y metodologías (como Lean Startup) que nos facilitarán y mejorarán mucho el proceso de innovación.
  10. Conocer bien a la competencia: No solamente es necesario saber qué hace bien la competencia, sino también en qué se ha equivocado y qué innovaciones no han resultado ser exitosas.
  11. Definir métricas para medir el progreso de la innovación: Al igual que tenemos una contabilidad económico-financiera también necesitamos una serie de indicadores y métricas que nos informen de si nuestro proceso de innovación está avanzando adecuadamente o no.
  12. Vender: Innovar consiste en inventar más comercializar, por lo que si no se vende no se innova. Es importante vender desde el comienzo, aunque sean pequeñas cantidades, que demuestren que los clientes están dispuestos a pagar por nuestro innovador producto.
  13. Utilizar el equipo adecuado: Necesitaremos un equipo que asuma riesgos, que sea observador, que llegue al más mínimo detalle para adaptar la idea innovadora al mercado y que, sobre todo, tenga un gran conocimiento del sector al que se dirige la innovación.

¡¡Os deseo un innovador 2013!!

Dec
18

Cómo (SÍ) debe lanzar su producto al mercado una startup

Las startups corren un alto riesgo de fracasar en el lanzamiento de sus productos al mercado, especialmente si no siguen los pasos adecuados. Cómo veíamos en el post anterior, las startups pueden cometer fácilmente el error de lanzar un producto siguiendo los mismos procedimientos que utilizan con éxito las empresas tradicionales y que, sin embargo, no funcionan para startups.

Las startup necesitan hacer las cosas de otro modo y adaptar sus productos al mercado mediante un proceso de evolución y aprendizaje continuo hasta alcanzar el Product-Market Fit (PMF). En este post veremos detalladamente cómo seguir el proceso adecuado para lanzar un producto innovador con éxito.

Como se detallará a continuación, a la hora de lanzar un producto una startup debe tener claro cuál es el momento adecuado, no solamente para poner el producto a disposición del mercado (lanzamiento a nivel de producto) sino también cuál es el momento adecuado para comenzar a realizar actividades de promoción (lanzamiento a nivel de marketing).

A continuación se muestra el proceso que debe seguir una startup para lanzar su producto con éxito:


1. Validar las hipótesis iniciales antes de iniciar el desarrollo del producto: No existe ningún plan de negocio que aguante el primer contacto con los clientes. De hecho, un plan de negocio lo debemos de entender más como un conjunto de hipótesis a validar que como una serie de pasos a ejecutar. Inicialmente no podemos tener certeza de si conocemos a nuestro cliente todo lo bien que creemos ni cuál debería de ser el producto perfecto, lo que debemos hacer es realizar un proceso de validación de hipótesis. Estas hipótesis habrá que seguir validándolas incluso cuando tengamos las primeras versiones del producto, en función del feedback recibido por parte de los clientes. Steve Blank describe en detalle cómo hacer este proceso en su metodología Customer Development sobre la que hablaremos en futuros post del blog.

2. Desarrollar un primer MVP (Minimum Viable Product) y evolucionarlo continuamente. El primer MVP debe de ser desarrollado en pocas semanas (o meses como mucho) y lo más importante es que desde el comienzo esté en contacto con un grupo de clientes reales a los que invitemos a utilizar el producto y de los que obtener feedback continuo. Esto nos hará seguir validando (o invalidando) nuestras hipótesis y seguir aprendiendo y evolucionando el MVP hasta que esté listo para el lanzamiento. Esta etapa frecuentemente se divide en dos:

  • Beta privada local: En esta fase validamos el producto con un grupo conocido de usuarios y cercanos a nuestro equipo, de forma que podemos observar directamente el uso que hacen del mismo y aprender de un modo mucho más rápido y eficaz .
  • Beta privada: En esta fase  validamos el producto con un grupo de usuarios mayor, que no tiene porqué ser cercano geográficamente a nuestro equipo, pero que sigue siendo un grupo de usuarios cerrado y con el que tenemos una comunicación continua. Normalmente este grupo de usuarios lo obtenemos de la lista de emails obtenida en Landing Page que normalmente publicaremos al comienzo del proyecto para recoger emails de usuarios interesados en utilizar las primeras versiones del producto.

3. Lanzamiento del producto al mercado:Una vez validemos que nuestro MVP está listo para ser lanzado públicamente, lo cuál lo sabremos porque hemos alcanzado una serie de objetivos a través de métricas previamente fijadas (hablaremos más de esto en próximos posts), estamos listos para hacer nuestro producto público. En muchas ocasiones, esta fase se divide en dos:

  • Beta pública: Esta versión del producto es abierta a todos los usuarios y tendrá la apariencia del producto definitivo. Sin embargo, al indicar que es una versión beta estaremos comunicando a nuestros clientes que el producto podría tener fallos o ser evolucionado durante los próximos meses.
  • Producto “final”: Una vez que hemos validado que el producto ha alcanzado el Product-Market Fit y que también hemos completado el mismo y corregido todos los posibles errores (algo que no podremos hacer hasta que no tengamos cierto volumen de usuarios), podemos eliminar el estado de beta del producto y asumir que tenemos una versión estable del mismo. En cualquier caso, pongo la palabra “final” en comillas porque en productos de startups (especialmente en los tecnológicos) no suelen existir las versiones finales y, en ocasiones, incluso se dice que estos productos están en una versión de beta continua.

4. Lanzamiento de la campaña de marketing:El producto no debe de ser lanzado a nivel de marketing hasta llegar a este punto. Es decir, hasta que no tenemos un producto aceptado por nuestros clientes, que satisface sus necesidades y que, por lo tanto, va a experimentar un crecimiento positivo con la inversión en promoción. De otro modo, invertiremos nuestros recursos en posicionar un producto que aún no ha sido adaptado a las necesidades del mercado y, en vez de posicionarlo, lo estrellaremos contra un muro de realidad.

Como conclusión final podemos decir que, dado el entorno de alta incertidumbre en el que operan las startups, no podemos asumir que se sabe cuál es el producto ideal, ni fijar fechas de lanzamiento predeterminadas ni mucho menos invertir en marketing hasta que no se haya validado que el producto está preparado para ser promocionado y posicionado en el mercado o, de lo contrario, lo convertiremos en un fracaso rotundo. Por lo tanto, es importante que no nos centremos en seguir un plan de desarrollo y de lanzamiento de producto pre-determinado, sino que nos centremos en aprender constantemente de nuestros clientes hasta encontrar el producto perfecto, ese que realmente nos quitarán de las manos. ;-)

Dec
11

Cómo (NO) debe lanzar su producto al mercado una startup

Los emprendedores tienden a enamorarse de sus propias ideas y piensan que cuando lancen su producto al mercado se lo van a quitar de las manos. Desafortunadamente, esto nunca ocurre.

¿Quién no ha visto alguna vez una startup anunciando en su web un mensaje como este?:
“¡Faltan 2 meses, 5 días y 8 horas para el lanzamiento de nuestro producto!”.

¿Quién no ha hablado alguna vez con algún emprendedor que le ha dicho lo siguiente?:
“Me queda un mes para lanzar mi producto al mercado, ¡ya casi lo tenemos!”.

En ambos casos el producto fracasará. ¿Queréis saber por qué? Seguid leyendo este post y al final sabréis identificar cuándo una startup no está siguiendo la estrategia adecuada para lanzar un producto. A mí me habría venido bien saberlo hace unos años, me habría ahorrado más de un lanzamiento fallido ;-)

Como veíamos en el primer postuna startup es una organización altamente innovadora, que debe de centrarse en aprender del mercado al máximo y no en ejecutar un plan previamente marcado. Para ello, como veíamos en el segundo post, una startup debe desarrollar un MVP (Minimum Viable Product) que le permita obtener feedback de usuarios reales, aprender al máximo de ellos y evolucionar su producto hasta encontrar el encaje perfecto con el mercado, también llamado Product-Market Fit (PMI).

Existen múltiples ejemplos de este proceso de búsqueda del Product-Market Fit en startups que, a día de hoy, son grandes empresas consolidadas. Uno de estos ejemplos es Twitter, que empezó con un producto llamado Odeo para compartir archivos de música y audio entre personas. Este producto fracasó y, tras un proceso de aprendizaje del mercado y de adaptación al mismo, terminaron evolucionando el producto en lo que hoy en día es Twitter, un sistema para compartir mensajes de texto de menos de 140 caracteres.

Teniendo en cuenta que las startups necesitan encontrar su Product-Market Fit mediante un proceso de aprendizaje y evolución continuo de su producto…  

¿Cuáles son los errores más típicos que comete una startup al lanzar su producto al mercado?

  • Fijar una fecha de lanzamiento para el producto: Esta es una práctica muy común y, al mismo tiempo, letal. El lanzamiento de un producto al mercado no debe de fijarse por la fecha de finalización del producto, sino que el lanzamiento debe realizarse en el momento en el que se haya encontrado el PMI (Product-Market Fit) y esto no es posible conocerlo a priori, ya que se basa en un proceso de búsqueda con gran incertidumbre.
  • Asumir que se sabe lo que quieren los clientes y cómo debería de ser el producto: Recordad que, en posts anteriores, vimos que una Startup debe de guiarse por un proceso PULL (aprender del mercado) y no por un proceso PUSH (posicionar en el mercado lo que pensamos que va a funcionar). El mercado está compuesto por millones de personas o empresas y no es posible saber de antemano lo que querrán éstas a no ser que se realice un proceso de validación metódico y basado en experimentos. Por lo tanto, nunca podemos asumir que sabemos exactamente qué producto innovador debemos lanzar si antes no lo hemos validado con clientes reales de un modo adecuado. Hablaremos de cómo hacer esto en próximos posts.
  • Invertir en marketing y promocionar su producto antes de lanzarlo: Muchas startups invierten dinero en marketing y publicidad para obtener una base de clientes potenciales iniciales que compren su producto durante los primeros días del lanzamiento. Esto puede ser contraproducente si tenemos en cuenta que la primera versión del producto raramente va a ser la que el mercado quiere y/o necesita. Por lo tanto, realizar una inversión en marketing previa al primer lanzamiento de nuestro producto solamente provocará un mayor número de clientes insatisfechos, justo lo contrario de lo que estamos buscando ;-)

Como conclusión, podríamos decir que las startups necesitan estrategias diferentes a las de otras empresas. Por lo tanto, las tácticas habituales que sí funcionan en empresas y mercados consolidados, como por ejemplo las campañas de marketing anunciando el futuro lanzamiento de un producto, no funcionarán para las startups.

En el próximo post veremos cómo una startup (SÍ) debe lanzar su producto al mercado y los pasos a seguir en detalle :-)

Older posts «